Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Сведения об изменении версии программного обеспечения см. В разделе Управление изменениями . Для управления ИТ-услугами см. Управление изменениями (ITSM) .

Управление изменениями (иногда сокращенно CM ) - это собирательный термин для всех подходов к подготовке, поддержке и помощи отдельным лицам , командам и организациям в проведении организационных изменений . Движущие силы изменений могут включать в себя постоянную эволюцию технологий, внутренние обзоры процессов, реагирование на кризисы, изменения потребительского спроса, давление со стороны конкурентов, приобретения и слияния , а также организационную реструктуризацию. [1] Он включает методы, которые перенаправляют или переопределяют использование ресурсов, бизнес-процессов , бюджета.распределения или другие режимы работы, которые существенно меняют компанию или организацию. Управление организационными изменениями (OCM) рассматривает всю организацию и то, что необходимо изменить, [2] [ мертвая ссылка ], в то время как управление изменениями может использоваться исключительно для обозначения того, как люди и команды затронуты таким организационным переходом. Он занимается множеством различных дисциплин, от поведенческих и социальных наук до информационных технологий и бизнес-решений.

В контексте управления проектами термин «управление изменениями» может использоваться как альтернатива процессам управления изменениями, в которых изменения объема проекта официально вводятся и утверждаются. [3] [4]

История [ править ]

1960-е [ править ]

Многие модели и процессы управления изменениями уходят корнями в исследования скорби. Поскольку консультанты увидели взаимосвязь между скорбью из-за проблем, связанных со здоровьем, и скорбью сотрудников в организации из-за потери рабочих мест и отделов, многие модели ранних изменений отражали весь спектр человеческих эмоций, когда сотрудники оплакивали переходы, связанные с работой. [5]

В своей работе по распространению инноваций , Эверетт Роджерс утверждал , что изменения должны быть поняты в контексте времени, каналы связи, а также его влияние на все пострадавшие участник. Помещение людей в центр изменения мышления было фундаментальным вкладом в разработку концепции управления изменениями. Он предложил описательные группы адоптеров того, как люди реагируют на изменения: новаторы, ранние последователи , раннее большинство, позднее большинство и отстающие. [6]

1980-е [ править ]

Консультант McKinsey & Company Джулиен Филлипс опубликовал модель управления изменениями в 1982 году в журнале Human Resource Management . [7]

Роберт Маршак с тех пор считает, что большая шестерка бухгалтерских и консалтинговых фирм перенимает работы пионеров организационных изменений, таких как Дэрил Коннер и Дон Харрисон, тем самым способствуя легитимации всей отрасли управления изменениями, когда они назвали свои услуги по реинжинирингу как управление изменениями в 1980-х. [8]

1990-е [ править ]

В своей книге 1993 года « Управление скоростью перемен» Дэрил Коннер ввел термин « горящая платформа » на основе пожара на нефтяной вышке North Sea Piper Alpha в 1988 году . В 1994 году он основал Conner Partners, сосредоточив внимание на человеческих возможностях и методах освоения, которые помогли бы обеспечить максимальное усвоение и внедрение технологических инноваций . [9] Первый отчет о состоянии отрасли управления изменениями был опубликован в « Консультант Ньюс» в феврале 1995 года. [10]

2000-е [ править ]

Линда Акерман Андерсон заявляет в своей книге Beyond Change Management, что в конце 1980-х - начале 1990-х годов высшие лидеры, недовольные неудачами при создании и внедрении изменений сверху вниз , создали роль лидера изменений, чтобы взять на себя ответственность за человечество. сторона перемен. [11]

2010-е [ править ]

В Австралии управление изменениями теперь признано формальным призванием благодаря работе Кристины Дин с австралийским правительством по установлению национальных стандартов компетенций и академических программ от диплома до уровня магистра. [12]

В ответ на продолжающиеся сообщения о неудачах крупномасштабных нисходящих программ изменений, основанных на планах [13], практики инновационных изменений сообщают об успехах в применении принципов Lean и Agile в области управления изменениями. [14] [15]

Ассоциация профессионалов в области управления изменениями (ACMP) объявила о новой сертификации для повышения уровня профессии: Certified Change Management Professional (CCMP) в 2016 году. [16]

Подход [ править ]

Управление организационными изменениями использует структурированный подход, чтобы гарантировать плавное и успешное внедрение изменений для достижения долгосрочных выгод. [ необходима цитата ]

Причины изменения [ править ]

Глобализация и постоянные технологические инновации приводят к постоянно меняющейся деловой среде. Такие явления, как социальные сетии адаптируемость к мобильным устройствам произвели революцию в бизнесе, и результатом этого является постоянно растущая потребность в изменениях и, следовательно, в управлении изменениями. Развитие технологий также имеет вторичный эффект увеличения доступности и, следовательно, подотчетности знаний. Легкодоступная информация стала причиной беспрецедентной проверки со стороны акционеров и средств массовой информации и давления на руководство. В условиях, когда бизнес-среда претерпевает столько изменений, организации должны научиться привыкать к изменениям. Следовательно, способность управлять организационными изменениями и адаптироваться к ним является важной способностью, необходимой на рабочем месте сегодня. Однако крупные и быстрые организационные изменения чрезвычайно трудны, потому что структура, культура и распорядки организаций часто отражают постоянные и трудно устранимые "отпечаток »прошлых периодов, которые устойчивы к радикальным изменениям, даже если текущая среда организации быстро меняется.[17]

В связи с развитием технологий современные организационные изменения в значительной степени мотивированы внешними инновациями, а не внутренними факторами. Когда происходят эти изменения, организации, которые быстрее всего адаптируются, создают себе конкурентное преимущество, а компании, которые отказываются меняться, остаются позади. [18] Это может привести к резкой прибыли и / или потере доли рынка. Организационные изменения напрямую затрагивают все отделы и сотрудников. Вся компания должна научиться справляться с изменениями в организации. Эффективность управления изменениями может иметь сильное положительное или отрицательное влияние на моральный дух сотрудников.

Изменить модели [ править ]

Существует несколько моделей управления изменениями:

8-этапный процесс управления изменениями Джона Коттера
Доктор Джон П. Коттер , пионер управления изменениями, изобрел 8-этапный процесс управления изменениями.

Д - р Джон П. Коттер , то Коносукэ Мацусита профессор лидерства, заслуженный , в Harvard Business School , изобрел процесс 8-Step для Leading Change. [19] Он состоит из восьми этапов:

  • Создайте ощущение срочности
  • Создайте руководящую коалицию
  • Сформировать стратегическое видение и инициативы
  • Завербовать добровольческую армию
  • Включение действия путем устранения препятствий
  • Получите краткосрочные победы
  • Поддерживать ускорение
  • Изменение института
Основы и модель управления изменениями

Фонд управления изменениями имеет форму пирамиды, в которой управление проектами управляет техническими аспектами, а люди, реализующие изменения в основе, и руководство задают направление наверху. Модель управления изменениями состоит из четырех этапов:

  • Определите потребность в изменениях
  • Подготовьтесь и спланируйте изменения
  • Осуществить изменение
  • Поддерживать изменения
Модель Проши АДКАР

Модель Prosci ADKAR - это индивидуальная структура изменений, созданная Джеффом Хиаттом. ADKAR - это аббревиатура, обозначающая пять строительных блоков успешного изменения для человека:

  • Осознание необходимости перемен
  • Желание участвовать и поддерживать изменения
  • Знание того, что делать во время и после изменения
  • Возможность реализовать или реализовать изменение по мере необходимости
  • Подкрепление, чтобы гарантировать, что результаты изменений продолжаются [20] [21]

Модель ADKAR носит предписывающий характер и ориентирована на достижение цели, каждая веха должна быть достигнута, чтобы определить успех. Он использует шкалу от 1 до 5, чтобы определить, насколько точно человек соответствует требованиям каждого этапа. Если человек набрал три или меньше, этот конкретный шаг необходимо решить, прежде чем двигаться вперед, Проши определяет это как точку препятствия. [22]

Цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» и выбор изменений, которые следует внести [ править ]

Цикл планирования-выполнения-проверки-действия (PDCA), созданный У. Эдвардсом Демингом

Цикл « планирование-выполнение-проверка-действие» , созданный У. Эдвардсом Демингом , представляет собой метод управления, направленный на улучшение бизнес-метода контроля и постоянного улучшения выбора, какие изменения следует внедрить. При определении того, какие из новейших технологий или инноваций следует принять во внимание, необходимо учитывать четыре основных фактора:

  • Уровни, цели и стратегии
  • Система измерения
  • Последовательность шагов
  • Реализация и организационные изменения

Управление процессом изменения [ править ]

Управление изменениями предполагает сотрудничество между всеми сотрудниками, от начального уровня до высшего руководства.

Несмотря на то, что существует множество типов организационных изменений, критическим аспектом является способность компании заручиться поддержкой сотрудников своей организации. Эффективное управление организационными изменениями - это четырехэтапный процесс: [23]

  • Признание изменений в более широкой деловой среде
  • Разработка необходимых корректировок для нужд своей компании
  • Обучение своих сотрудников соответствующим изменениям [24]
  • Заручиться поддержкой сотрудников убедительностью соответствующих корректировок

В качестве междисциплинарной практики, которая возникла в результате научных исследований, управление организационными изменениями должно начинаться с систематической диагностики текущей ситуации, чтобы определить как потребность в изменениях, так и способность к изменениям. Цели, содержание и процесс изменения должны быть определены как часть плана управления изменениями. Процессы управления изменениями должны включать творческий маркетинг, чтобы обеспечить коммуникацию между меняющейся аудиторией, а также глубокое социальное понимание стилей лидерства и динамики группы. В качестве наглядного средства реализации проектов трансформации управление организационными изменениями согласовывает ожидания групп, объединяет команды и управляет обучением сотрудников. Он использует показатели производительности, такие как финансовые результаты, операционная эффективность, приверженность руководства,эффективность коммуникации и осознанная потребность в изменениях для разработки соответствующих стратегий, решения проблемных проектов изменений и предотвращения неудачных изменений.[ необходима цитата ]

Факторы успешного управления изменениями [ править ]

Успешное управление изменениями более вероятно, если будет включено следующее:

  • Определите измеримые цели заинтересованных сторон и создайте бизнес-обоснование для их достижения (которое должно постоянно обновляться)
  • Отслеживайте предположения, риски, зависимости, затраты, рентабельность инвестиций, неудобства и культурные особенности
  • Эффективная коммуникация, которая информирует различные заинтересованные стороны о причинах изменения (почему?), Преимуществах успешной реализации (что в этом есть для нас и для вас), а также деталей изменения (когда? Где? Кто участвует? сколько это будет стоить? и т. д.)
  • Разработать эффективную схему образования, обучения и / или повышения квалификации для организации
  • Противодействовать сопротивлению сотрудников компаний и согласовывать их с общим стратегическим направлением деятельности организации.
  • Предоставьте личные консультации (при необходимости), чтобы уменьшить любые опасения, связанные с изменениями.
  • Мониторинг внедрения и тонкой настройки по мере необходимости [ необходима ссылка ]

Причины неудачи [ править ]

Исследования по множеству различных списков причин [25] привели к следующему - организации:

  • Не поймите спонсора правильно
  • Начните поиск решения, прежде чем основная проблема [требующая изменения] будет полностью понята.
  • Не тратьте время на систематический анализ вовлеченных людей и стилей
  • Перейти к решению проблемы (-ов)
  • Не проверяйте предлагаемые решения
  • Не планируйте уверенность
  • Не сообщайте, что происходит и почему
  • Не определяйте измеримые результаты и точки пути
  • Не устанавливайте сильное управление, особенно вокруг зависимостей
  • Не справляйтесь должным образом с рисками и непредвиденными обстоятельствами

Проблемы [ править ]

Управление изменениями сталкивается с фундаментальными трудностями интеграции и навигации, а также с человеческим фактором. Управление изменениями также должно учитывать человеческий аспект, в котором эмоции и то, как с ними справляться, играют важную роль в успешном внедрении изменений.

Интеграция [ править ]

Традиционно отделы организационного развития (OD) упускали из виду роль инфраструктуры и возможность внесения изменений с помощью технологий. Теперь менеджеры почти полностью сосредоточены на структурных и технических компонентах изменений. [26] Согласование и интеграция стратегических, социальных и технических компонентов требует сотрудничества между людьми с различными наборами навыков.

Навигация [ править ]

Управление изменениями во времени, называемое навигацией, требует постоянной адаптации. Это требует управления проектами в течение долгого времени с учетом меняющегося контекста, от межорганизационных факторов до волатильности рынка. Это также требует баланса в бюрократических организациях между управлением сверху вниз и снизу вверх , что обеспечивает расширение возможностей и гибкость сотрудников. [26]

Человеческий фактор [ править ]

Одним из основных факторов, препятствующих процессу управления изменениями, является естественная склонность людей к инерции. Так же , как и в Newton «s первый закон движения , люди устойчивы к изменениям в организации , так как это может быть неудобно. Представление о том, что нужно делать что-то таким образом, потому что «мы всегда делали это так», может быть особенно трудно преодолеть. [27] Кроме того, в случаях, когда состояние компании сокращается, для менеджера или руководителя рассматривать себя как ключевую часть проблемы может быть очень унизительным. Эта проблема может обостриться в странах, где «сохранение лица» играет большую роль в межличностных отношениях.

Чтобы помочь в этом, был разработан ряд моделей, которые помогают определить их готовность к изменениям, а затем рекомендуют шаги, через которые они могут двигаться. Типичным примером является ADKAR, акроним , который обозначает A wareness, D esire, K nowledge, A чивости и R einforcement. [28] Эта модель была разработана исследователем и предпринимателем Джеффом Хиаттом в 1996 году и впервые опубликована в официальном документе под названием «Идеальное изменение» в 1999 году. [29] Хиатт объяснил, что процесс подготовки к изменениям является последовательным, начиная с текущего уровня. каждого человека, [30]и ни одного из пяти шагов нельзя было избежать: «их нельзя пропустить или изменить порядок». [31]

Как академическая дисциплина [ править ]

Университет Нового Южного Уэльса предлагает сертификат специалиста в области управления преобразованиями (GCCM)

Поскольку управление изменениями становится все более необходимым в бизнес-цикле организаций, его начинают преподавать как отдельную академическую дисциплину в университетах. Растет число университетов, в которых есть исследовательские подразделения, занимающиеся изучением организационных изменений.

См. Также [ править ]

  • Подотчетность §§  Физические лица в организациях и https://www.growmechanical.com/2020/11/what-is-management-of-change-moc.html
  • Процесс реорганизации бизнеса
  • Трансформация бизнеса
  • Управление изменениями (ITSM)
  • Вовлечения сотрудников
  • Управление человеческими ресурсами
  • Развитие лидерских качеств
  • Организация исследований
  • Организационная культура
  • Организационная структура
  • Управление производительностью
  • Управление заинтересованными сторонами
  • Стратегическое управление § Стратегия как адаптация к изменениям
  • Управление талантами
  • Тренировка и развитие
  • Прозрачность (поведение) § Управление
  • Транстеоретическая модель
  • Срочный менеджмент

Ссылки [ править ]

  1. ^ Hucmi
  2. ^ "Дом" . Международный институт управления организационными изменениями . Проверено 8 декабря 2015 .
  3. ^ Филицетти, Джон (20 августа 2007 г.). «Словарь по управлению проектами» . PM Hut . Проверено 16 ноября 2009 года .
  4. ^ Левин, Джинджер (2012). «Примите и используйте изменения как руководитель программы: руководство к успеху» . Институт управления проектами. Архивировано из оригинала на 30 сентября 2013 года . Проверено 10 августа 2013 года .
  5. ^ Велборн, Тереза ​​М. «Управление изменениями требует изменений» .[ постоянная мертвая ссылка ]
  6. ↑ Роджерс, Эверетт (16 августа 2003 г.). Распространение инноваций, 5-е издание . Саймон и Шустер. ISBN 978-0-7432-5823-4.
  7. Перейти ↑ Phillips, Julien R. (1983). «Повышение эффективности управления организационными изменениями». Управление человеческими ресурсами . 22 (1–2): 183–99. DOI : 10.1002 / hrm.3930220125 .
  8. ^ Маршак, Роберт Дж. (2005). «Современные вызовы философии и практике организационного развития» . В Брэдфорде, Дэвид Л .; Берк, У. Уорнер (ред.). Переосмысление развития организации: новые подходы к изменениям в организациях . С. 19–42. ISBN 978-0-7879-8159-4.
  9. ↑ Коннер, Дэрил (15 августа 2012 г.). «Настоящая история горящей платформы» .
  10. ^ Велехан, С. (1995), «Захват движущейся цели: управление изменениями», Новости консультантов
  11. ^ Андерсон, Д .; Андерсон, Лос-Анджелес (2001), Помимо управления изменениями: передовые стратегии для современных лидеров трансформации , Сан-Франциско: Джосси-Басс / Пфайффер, ISBN 9780470891131, получено 21 декабря 2011 г.
  12. ^ Дин, Кристина (2009). RIMER Управление успешными изменениями . Австралия: Uniforte Pty Ltd.
  13. ^ «Создайте платформу изменений, а не программу изменений» . McKinsey and Associates . Проверено 24 марта 2016 года .
  14. ^ Андерсон, Джефф (2013). Метод Lean Change: управление гибкой организационной трансформацией с использованием Kanban, Kotter и Lean Startup Thinking . Независимая издательская платформа CreateSpace.
  15. ^ Литтл, Джейсон (2014). Экономичное управление изменениями: инновационные методы управления организационными изменениями . Счастливый Мелли Экспресс.
  16. ^ "Сертифицированная программа ACMP по управлению изменениями" . Ассоциация профессионалов в области управления изменениями . Проверено 20 ноября 2015 года .
  17. ^ Маркиз, Кристофер; Тильчик, Андраш (2013). «Импринтинг: к многоуровневой теории». Летопись Академии управления : 193–243. SSRN 2198954 . 
  18. ^ Skelsey, Dan (29 июля 2013). «Почему люди в бизнесе сопротивляются переменам?» . Проект Laneway . Проверено 8 февраля 2015 года .
  19. ^ Редакционная группа, Mind Tools (18 февраля 2016 г.). «8-ступенчатая модель изменения Коттера» . Инструменты разума . Проверено 18 февраля +2016 .
  20. ^ "Модель Prosci ADKAR: Почему это работает" .
  21. ^ https://www.youtube.com/watch?v=L_7I03LOyyk
  22. ^ «Индивидуальные препятствия на пути к изменениям и что с ними делать» .
  23. ^ "Архивная копия" . Архивировано из оригинала на 2017-05-01 . Проверено 25 марта 2016 .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка )
  24. ^ Апресс
  25. ^ Уэрретт, Роб (2020-02-29). «10 причин, по которым бизнес-преобразования терпят неудачу» . Проверено 30 марта 2020 года .
  26. ^ a b Даффи, Джулиус. «Организационный менеджмент» (PDF) . Google Книги .
  27. ^ "О Ньютоне и Страусах или; что я узнал из проекта управления изменениями" . Сало Импера-Стратегия консалтинг-бизнес-стратегия-Малайзия-Сингапур . Архивировано из оригинала на 2016-08-20 . Проверено 13 июля 2016 .
  28. ^ Hiatt, JM (2006), ADKAR: модель изменений в бизнесе, правительстве и нашем сообществе , Учебный центр Prosci
  29. ^ Creasey Т., ADKAR, Core на людях сторону перемен , Prosci, доступ27 августу 2019
  30. ^ Беннетт, Джон Л .; Буш, Мэри Уэйн (2013). Коучинг для перемен . Рутледж. п. 172. ISBN. 9781136496011.
  31. ^ Хиатт, Дж., Суть ADKAR: модель для индивидуального управления изменениями , Prosci 2006