Управление конфликтами

Эта статья поднимает множество проблем. Пожалуйста, помогите улучшить его или обсудите эти вопросы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалять эти шаблонные сообщения ) Эта статья нуждается в дополнительных ссылках для проверки . Пожалуйста, помогите улучшить эту статью , добавив ссылки на надежные источники . Неисходный материал может быть оспорен и удален. Найдите источники:  «Управление конфликтами»  —  новости  · газеты  · книги  · ученый  · JSTOR ( сентябрь 2014 г. ) ( узнайте, как и когда удалить это шаблонное сообщение ) Эта статья может быть слишком технической для большинства читателей . Пожалуйста , помогите улучшить его , чтобы он был понятен неспециалистам , не удаляя технические детали. ( Апрель 2012 г. ) ( узнайте, как и когда удалять это шаблонное сообщение ) Эта статья написана как личное размышление, личное эссе или аргументированное эссе , в котором изложены личные чувства редактора Википедии или представлен оригинальный аргумент по теме. Пожалуйста , помогите улучшить его , переписав в энциклопедическом стиле . ( Апрель 2012 г. ) ( узнайте, как и когда удалять это шаблонное сообщение ) ( Узнайте, как и когда удалить это шаблонное сообщение )

Управление конфликтами — это процесс ограничения негативных аспектов конфликта при одновременном увеличении позитивных аспектов конфликта. Целью управления конфликтами является улучшение обучения и групповых результатов, включая эффективность или производительность в организационной среде. Правильно управляемый конфликт может улучшить групповые результаты. ^[1]

Решение конфликта

Разрешение конфликтов включает в себя процесс уменьшения, устранения или прекращения всех форм и типов конфликтов. Томас и Килманн определили пять стилей управления конфликтами: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление. ^[2]

Предприятия могут извлечь выгоду из соответствующих типов и уровней конфликтов. В этом заключается цель управления конфликтами, а не цель их отрицания. ^{[ нужна цитата ]} Управление конфликтами не подразумевает разрешение конфликтов.

Управление конфликтами сводит к минимуму негативные последствия конфликта и способствует положительным результатам конфликта с целью улучшения обучения в организации. ^{[3] [4]}

Правильно управляемый конфликт увеличивает организационное обучение за счет увеличения количества задаваемых вопросов и побуждает людей бросить вызов статус-кво. ^[5]

Организационный конфликт на межличностном уровне включает в себя споры между сверстниками, а также конфликт между начальником и подчиненным. Партийное посредничество(PDM) — это посреднический подход, особенно подходящий для споров между коллегами, коллегами или сверстниками, особенно глубоких межличностных конфликтов, мультикультурных или многоэтнических споров. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем пригласить их на совместное заседание. Часть предварительного кокуса также включает коучинг и ролевые игры. Идея состоит в том, что стороны учатся общаться напрямую со своим противником в совместном сеансе. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда в организационных спорах участвуют руководители и подчиненные.^[6]

Ориентация на конфликт

Существует три направления конфликта: проигрыш-проигрыш, выигрыш-проигрыш и взаимовыгодность . Ориентация на проигрыш — это тип конфликта, который имеет тенденцию заканчиваться отрицательно для всех вовлеченных сторон. Ориентация на выигрыш-проигрыш приводит к тому, что одна сторона побеждает, как правило, за счет другой. Ориентация на взаимовыгодность — одна из важнейших концепций разрешения конфликтов. Беспроигрышное решение, достигнутое путем интегративного торга, может быть близким к оптимальному для обеих сторон. Этот подход основан на сотрудничестве , а не на соперничестве. ^[7]

Хотя концепция «выиграл/выиграл» является идеальной ориентацией, представление о том, что может быть только один победитель, постоянно укрепляется в американской культуре:

«Ориентация «выигрыш-проигрыш» вырабатывается в нашем обществе в ходе спортивных соревнований, поступления на академические программы, систем продвижения по службе и т. д. Люди склонны обобщать свои объективные ситуации «выигрыш-проигрыш» и применять этот опыт к ситуациям, которые объективно не зафиксированы . -пирожки ». ^[8]

Этот тип менталитета может быть разрушительным при общении с различными культурными группами, создавая барьеры в переговорах, решениях и компромиссах; это также может привести к тому, что «неудачник» почувствует себя посредственным. Когда в переговорах отсутствует ориентация на «выиграл/выиграл», могут наблюдаться разные реакции на конфликт. ^{[ нужна ссылка ]}

Модели раннего управления конфликтами

Блейк и Мутон (1964) были одними из первых, кто представил концептуальную схему классификации способов (стилей) разрешения межличностных конфликтов по пяти типам: форсирование, уход, сглаживание, компромисс и решение проблем.

В 1970-х и 1980-х годах исследователи начали использовать намерения вовлеченных сторон для классификации стилей управления конфликтами, которые они включали в свои модели. И Томас (1976), и Прюитт (1983) выдвинули модель, основанную на опасениях сторон, вовлеченных в конфликт. Сочетание заботы сторон о собственных интересах (т.е. напористость) и их забота об интересах тех, кто сидел за столом (т. е. сотрудничество) привели к определенному стилю управления конфликтами. Прюитт назвал эти стили уступчивостью (низкая напористость/высокая готовность к сотрудничеству), решением проблем (высокая напористость/высокая готовность к сотрудничеству), бездействием (низкая напористость/низкая готовность к сотрудничеству) и соперничеством (высокая напористость/низкая готовность к сотрудничеству). Прюитт утверждает, что решение проблем является предпочтительным методом поиска взаимовыгодных вариантов (беспроигрышный вариант).

Модель Кхана и Пула

Khun и Poole (2000) создали аналогичную систему управления групповыми конфликтами. В своей системе они разделили конфронтационную модель Козана на две подмодели: распределительную и интегративную.

• Распределительный - здесь конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов, при котором одна сторона в конечном итоге выиграет, а другая проиграет, даже если они выиграют некоторые уступки.
• Интегративный подход. Группы, использующие интегративную модель, рассматривают конфликт как возможность объединить потребности и интересы обеих групп и добиться наилучшего возможного результата. В этой модели больше внимания уделяется компромиссу, чем в распределительной модели. Кхун и Пул обнаружили, что интегративная модель приводит к неизменно лучшим результатам, связанным с задачами, чем те, которые используют распределительную модель.

Мета-таксономия ДеЧерча и Маркса

ДеЧерч и Маркс (2001) изучили доступную в то время литературу по управлению конфликтами, и Ни установил то, что, по их утверждению, было «мета-таксономией», охватывающей все другие модели.

Они утверждали, что все остальные стили имеют присущие им два измерения:

• активность («степень, в которой конфликтное поведение производит ответное и прямое, а не инертное и косвенное впечатление»). Высокая активность характеризуется открытым обсуждением разногласий при полном следовании собственным интересам.
• приятность («степень, в которой конфликтное поведение производит приятное и расслабленное, а не неприятное и напряженное впечатление»). Высокая уступчивость характеризуется стремлением удовлетворить все вовлеченные стороны.

В исследовании, проведенном ДеЧерчем и Марксом для подтверждения этого разделения, активность не оказала существенного влияния на эффективность разрешения конфликтов, но приемлемость стиля управления конфликтами, каким бы он ни был, оказала положительное влияние на отношение групп к способ разрешения конфликта, независимо от исхода.

Метамодель Рахима

Рахим (2002) отметил, что ученые-менеджеры согласны с тем, что не существует единого наилучшего подхода к тому, как принимать решения, руководить конфликтами или управлять ими.

В том же духе, вместо того, чтобы создавать очень специфическую модель управления конфликтами, Рахим создал метамодель (во многом так же, как ДеЧерч и Маркс, 2001, создали мета-таксономию) стилей конфликта, основанных на двух измерениях: для себя и заботы о других.

В рамках этой структуры можно выделить пять подходов к управлению: интеграция, принуждение, доминирование, избегание и компромисс.

• Интеграция предполагает открытость, обмен информацией, поиск альтернатив и изучение различий для решения проблемы способом, приемлемым для обеих сторон.
• Обязательство связано с попыткой свести к минимуму различия и выделить общие черты, чтобы удовлетворить озабоченность другой стороны.
• Доминируя в этом стиле, одна сторона делает все возможное для достижения своей цели и в результате часто игнорирует потребности и ожидания другой стороны.
• Избегая здесь, сторона не может удовлетворить свою собственную озабоченность, а также озабоченность другой стороны.
• Компромисс предполагает компромисс, когда обе стороны отказываются от чего-то, чтобы принять взаимоприемлемое решение. ^[9]

Международное управление конфликтами

Особое внимание следует уделить урегулированию конфликтов между двумя сторонами, принадлежащими к разным культурам. В дополнение к повседневным источникам конфликтов «непонимание и, как следствие, контрпродуктивные псевдоконфликты возникают, когда представители одной культуры не могут понять культурно обусловленные различия в коммуникативных практиках, традициях и обработке мыслей». ^[10] Действительно, это уже наблюдалось в литературе по бизнес-исследованиям .

Реннер (2007) рассказал о нескольких эпизодах, когда менеджеры из развитых стран переезжали в менее развитые страны для разрешения конфликтов внутри компании и не имели большого успеха из-за их неспособности адаптироваться к стилям управления конфликтами в местной культуре.

Например, в исследовании Козана, упомянутом выше, он отметил, что азиатские культуры гораздо чаще используют модель гармонии для управления конфликтами. Если сторона, действующая на основе модели гармонии, вступает в конфликт со стороной, использующей более конфронтационную модель, возникнут недопонимания, выходящие за рамки тех, которые порождены самим конфликтом.

Управление международными конфликтами и связанные с ним культурные проблемы являются одной из основных областей исследований в этой области в то время, поскольку существующих исследований недостаточно для решения постоянно растущих контактов между международными организациями .

Межорганизационное управление конфликтами

Одной из ключевых особенностей управления конфликтами в межорганизационных отношениях является участие как индивидуального уровня, так и организационного уровня. В межорганизационных отношениях конфликты должны регулироваться с помощью набора формальных и неформальных механизмов управления. ^[11] Эти механизмы влияют на вероятность и тип конфликтов, а также на способ разрешения конфликтов между сторонами.

Заявление

Высшее образование

Поскольку только 14% исследованных университетов сообщают об обязательных курсах по этому предмету, а до 25% рабочего дня менеджеров тратится на разрешение конфликтов, образование должно пересмотреть важность этого предмета. Предмет требует акцента на том, чтобы дать учащимся возможность справиться с конфликтами. ^[12]

«Предоставление большего количества тренингов по управлению конфликтами в бизнес-программах бакалавриата может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров». Улучшение эмоционального интеллекта показало, что сотрудники чаще использовали навыки решения проблем, а не пытались торговаться. ^[13]

Студенты должны иметь хороший набор социальных навыков. Хорошие коммуникативные навыки позволяют руководителю решать межличностные ситуации и конфликты. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на конфликте как на поведенческой проблеме, сосредоточьтесь на его сообщении. ^[14]

С пониманием необходимых коммуникаций, студент приобретет способность, необходимую для различения природы и типов конфликтов. Эти навыки также учат тому, что реляционный и процедурный конфликт требует высокой степени безотлагательности для разрешения. Если эти два конфликта не будут устранены быстро, сотрудник станет неудовлетворенным или будет плохо работать. ^[15]

Ответственность за реагирование также лежит на компаниях. Одним из вариантов является определение навыков, необходимых внутри компании, но если навыков для обеспечения справедливости на рабочем месте уже не хватает, может быть лучше обратиться за помощью к внешней организации, например, в центр оценки развития.

По словам Руппа, Болдуина и Башура, эти организации «стали популярным средством для предоставления коучинга, обратной связи и возможностей для обучения на основе опыта». ^[16] Их основное внимание уделяется справедливости и тому, как она влияет на отношение и производительность сотрудников.

Эти организации учат компетенциям и тому, что они означают. ^[17] Затем учащиеся участвуют в симуляциях. Несколько наблюдателей оценивают и записывают, какие навыки используются, а затем возвращают эту обратную связь участнику. После этой оценки участникам дается еще один набор симуляций, чтобы использовать полученные навыки. Они снова получают дополнительную обратную связь от наблюдателей в надежде, что полученные знания могут быть использованы на их рабочем месте.

Обратная связь, которую получает участник, является подробной, поведенческой и высококачественной. Это необходимо для того, чтобы участник научился изменять свое поведение. ^[17] В этом отношении также важно, чтобы участник нашел время для самоанализа, чтобы обучение могло произойти.

После использования программы оценки можно разработать планы действий на основе количественных и качественных данных. ^[18]

Консультирование

Когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективности , консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя немногие организации могут позволить себе роскошь иметь в своем штате профессиональных консультантов, при определенной подготовке менеджеры могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование, или «слушание с пониманием», — это немного больше, чем просто умение слушать — то, чем должен быть каждый менеджер. ^[19]

Иногда простой способ дать выход своим чувствам — то есть; высказать их заинтересованному и понимающему слушателю — достаточно, чтобы облегчить фрустрацию и дать возможность фрустрированному человеку продвинуться к решению проблем, чтобы лучше справляться с личными трудностями, которые неблагоприятно сказываются на его работе. Недирективный подход — один из эффективных способов справиться с разочарованными подчиненными и коллегами. ^[20]

Есть и другие, более прямые и более диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Однако огромная сила недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиент-центрированной терапии Карла Роджерса ) заключается в его простоте, эффективности и том факте, что он намеренно избегает диагностики и интерпретации эмоциональных проблем менеджером-консультантом. что потребует специальной психологической подготовки. Никто еще не пострадал от того, что его выслушали с сочувствием и пониманием. Наоборот, этот подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали им работать эффективно. ^[20]

Смотрите также

• Альтернативное разрешение спора
• Эскалация конфликта
• Соционика

использованная литература

• Альпер, С.; Тьосволд, Д.; Закон, Канзас (2000). «Управление конфликтами, эффективность и производительность в организационных командах». Кадровая психология . 53 (3): 625–642. doi : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00216.x .
• Амасон, AC (1996). «Различие влияния функционального и дисфункционального конфликта на принятие стратегических решений: разрешение парадокса для команд высшего руководства». Журнал Академии управления . 39 (1): 123–1. дои : 10.2307/256633 . JSTOR  256633 .
• Барон, Р.А. (1997). Положительные последствия конфликта: выводы из социального познания. В CKW DeDreu & E. Van de Vliert (Eds.), Использование конфликтов в организациях (стр. 177–191). Лондон: Сейдж.
• Батчелдор, М. (2000) Неуловимый нематериальный интеллект: управление конфликтами и эмоциональный интеллект на рабочем месте. Западный ученый, осень, 7-9
• Бехфар, К.Дж.; Петерсон, RS; Маннис, EA; Трохим, WMK (2008). «Важнейшая роль разрешения конфликтов в командах: подробный анализ связей между типом конфликта, стратегиями управления конфликтами и результатами команды» (PDF) . Журнал прикладной психологии . 93 (1): 170–188. дои : 10.1037/0021-9010.93.1.170 . PMID  18211143 . S2CID  8376276 .
• Блейк, Р. Р., и Мутон, Дж. С. (1964). Управленческая сетка. Хьюстон, Техас: Персидский залив.
• Бодткер, А. М.; Джеймсон, Дж. К. (2001). «Эмоции в формировании конфликта и его трансформации: применение к управлению организационными конфликтами». Международный журнал управления конфликтами . 12 (3): 259–275. DOI : 10.1108/ eb022858 .
• Борисофф, Д., и Виктор, Д.А. (1989). Управление конфликтами: подход к коммуникативным навыкам. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
• Де Дреу, CKW; Вайнгарт, Л.Р. (2003). «Конфликт между задачами и отношениями, производительность команды и удовлетворенность членов команды: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 88 (4): 741–749. DOI : 10.1037/ 0021-9010.88.4.741 . PMID 12940412 . 
• ДеЧерч, Лос-Анджелес; Маркс, Массачусетс (2001). «Максимальное использование преимуществ конфликта задач: роль управления конфликтами» (PDF) . Международный журнал управления конфликтами . 12 : 4–22. DOI : 10.1108/ eb022847 . S2CID 143683918 . Архивировано из оригинала (PDF) 25 февраля 2020 г. 
• Юнсон, Баден: Управление конфликтами. John Wiley & Sons, Австралия, 2012 г., ISBN 978-0-7314-0651-7 . 
• Фоллетт, член парламента (1940). Конструктивный конфликт. В HC Metcalf & L. Urwick (Eds.), Динамическое администрирование: собрание статей Мэри Паркер Фоллетт (стр. 30–49). Нью-Йорк: Харпер и Роу. (первоначально опубликовано в 1926 г.).
• Гетцков, Х .; Гир, Дж. (1954). «Анализ конфликтов в группах принятия решений». Человеческие отношения . 7 (3): 367–381. дои : 10.1177/001872675400700307 . S2CID  145589148 .
• Джен, К.А. (1995). «Мультиметодическое исследование преимуществ и детерминант внутригруппового конфликта». Ежеквартальный журнал административной науки . 40 (2): 256–282. дои : 10.2307/2393638 . JSTOR  2393638 .
• Джен, К.А. (1997). «Качественный анализ типов конфликтов и размеров организационных групп» (PDF) . Ежеквартальный журнал административной науки . 42 (3): 530–557. дои : 10.2307/2393737 . JSTOR  2393737 . S2CID  14020844 . Архивировано из оригинала (PDF) 08 марта 2019 г.
• Джен, К.А.; Норткрафт, Великобритания; Нил, Массачусетс (1999). «Почему различия имеют значение: полевое исследование разнообразия, конфликтов и производительности в рабочих группах» (PDF) . Ежеквартальный журнал административной науки . 44 (4): 741–763. дои : 10.2307/2667054 . JSTOR  2667054 . S2CID  16313675 .
• Козан, М.К. (1997). «Культура и управление конфликтами: теоретическая основа». Международный журнал управления конфликтами . 8 (4): 338–360. DOI : 10.1108/ eb022801 .
• Кун, Т .; Пул, MS (2000). «Влияют ли стили управления конфликтами на принятие групповых решений?». Исследования человеческого общения . 26 (4): 558–590. doi : 10.1093/hcr/26.4.558 .
• Лутанс, Ф .; Рубах, М.Дж.; Марсник, П. (1995). «Выход за рамки общего качества: характеристики, методы и показатели обучающихся организаций». Международный журнал организационного анализа . 3 : 24–44. дои : 10.1108/eb028822 .
• Пинкли, Р.Л. (1990). «Размеры рамки конфликта: спорные интерпретации конфликта». Журнал прикладной психологии . 75 (2): 117–126. дои : 10.1037/0021-9010.75.2.117 .
• Прюитт, Д. Г. (1983). «Стратегический выбор в переговорах». Американский ученый-бихевиорист . 27 (2): 167–194. дои : 10.1177/000276483027002005 . S2CID  144716783 .
• Рахим, Массачусетс (1992). Управление конфликтами в организациях (2-е изд.). Вестпорт, Коннектикут: Прегер.
• Рахим, Массачусетс (2002). «К теории управления организационными конфликтами» (PDF) . Международный журнал управления конфликтами . 13 (3): 206–235. DOI : 10.1108/ eb022874 . S2CID 55296301 . Архивировано из оригинала (PDF) 03 марта 2019 г. 
• Рахим, Массачусетс; Бонома, ТВ (1979). «Управление организационным конфликтом: модель диагностики и вмешательства». Психологические отчеты . 44 (3_suppl): 1323–1344. doi : 10.2466/pr0.1979.44.3c.1323 . S2CID  145350655 .
• Реннер, Дж. (2007). «Коучинг за границей: взгляды на активы». Журнал консалтинговой психологии: практика и исследования . 59 (4): 271–285. дои : 10.1037/1065-9293.59.4.272 .
• Рубль, TL; Томас, KW (1976). «Поддержка двумерной модели конфликтного поведения». Организационное поведение и деятельность человека . 16 : 143–155. doi : 10.1016/0030-5073(76)90010-6 .
• Томас, KW (1976). Конфликт и управление конфликтами. В MD Dunnette (Ed.), Справочник по промышленной и организационной психологии (стр. 889–935). Чикаго: Рэнд МакНалли.
• Ван; де Влиерт, Э.; Кабанов, Б. (1990). «К теоретически обоснованным мерам управления конфликтами». Журнал Академии управления . 33 (1): 199–209. дои : 10.2307/256359 . JSTOR  256359 .
• Уолл, Дж. А. младший; Каллистер, Р. Р. (1995). «Конфликт и его управление». Журнал управления . 21 (3): 515–558. CiteSeerX  10.1.1.468.8488 . дои : 10.1177/014920639502100306 . S2CID  30866681 .
• Уолл, В. Д. младший; Нолан, LL (1986). «Восприятие неравенства, удовлетворения и конфликта в задаче в группах, ориентированных на задачу». Человеческие отношения . 39 (11): 1033–1052. дои : 10.1177/001872678603901106 . S2CID  145514582 .
• Фишер, Н. (2010). «Лучший способ управлять конфликтом». Политический квартал . 81 (3): 428–430. doi : 10.1111/j.1467-923X.2010.02103.x .
• Хо, Ю.Дж.; Молина, LE; Савахата, Р .; Дин, Дж. М. (2005). «Лидерство и управление конфликтами в различных группах: почему важно признание идентичности подгруппы или пренебрежение ею». Европейский журнал социальной психологии . 35 (2): 237–254. doi : 10.1002/ejsp.243 .
• Исхак, А.В., и Баллард, Д.И. (2012). Время перегруппироваться: типология и модель вложенных фаз для групп действий. Исследование малых групп , 43(1), 3-29. ОИ: 10.1177/1046496411425250
• Ланг, М. (2009). «Управление конфликтами: пробел в учебных программах бизнес-образования». Журнал образования для бизнеса . 84 (4): 240–245. doi : 10.3200/joeb.84.4.240-245 . S2CID  60843468 .
• Маккоби, М.; Скаддер, Т. (2011). «Ведущий в пылу конфликта». Т+Д . 65 (12): 46–51.
• Майерс, Л. Л.; Ларсон, Р. (2005). «Подготовка студентов к конфликтам на работе в раннем возрасте». Ежеквартальное деловое общение . 68 (3): 306–317. дои : 10.1177/1080569905278967 . S2CID  167627898 .
• Рахим, М .; Антониони, Д.; Псеницка, К. (2001). «Модель структурных уравнений власти лидера, стилей разрешения конфликтов подчиненными и производительности труда». Международный журнал управления конфликтами . 12 (3): 191–211. DOI : 10.1108/ eb022855 .
• Рупп, Делавэр; Болдуин, А .; Башшур, М. (2006). «Использование центров оценки развития для обеспечения справедливости на рабочем месте». Журнал психолога-менеджера . 9 (2): 145–170. doi : 10.1207/s15503461tpmj0902_6 .
• Шаллер-Демерс, Д. (2008). «Конфликт: катализатор институциональных изменений». Журнал управления исследованиями . 39 (2): 81–90.
• Тейлор, М. (2010). «Предсказывает ли локус контроля стратегии конфликта молодых людей с начальством? Изучение ориентации на контроль и инструмента организационного общения в конфликте». Североамериканский журнал психологии . 12 (3): 445–458.
• Уилсон, Дж. (2004). «Сделайте управление конфликтами успешным, если не веселым!». Бухгалтерия сегодня . 18 (19): 22–27.
• Земке, Р. (1985). «Исследования Honeywell: как менеджеры учатся управлять». Обучение . 22 (8): 46–51.

внешние ссылки

• Статьи по управлению конфликтами - сборник статей по управлению конфликтами
• Search For Common Ground - одна из крупнейших в мире неправительственных организаций, занимающихся разрешением конфликтов.
• Консорциум по разрешению споров CUNY
• Инструментарий по управлению конфликтами Школы перспективных международных исследований Университета Джона Хопкинса (SAIS)
• Партийное посредничество: содействие диалогу между людьми , Грегорио Билликопф , полная бесплатная загрузка книги в формате PDF, Калифорнийский университет (3-е издание, опубликовано 24 марта 2014 г.)
• Партийное посредничество: содействие диалогу между людьми , Грегорио Билликопф , полная бесплатная загрузка книги из Интернет-архива (3-е издание, несколько форматов файлов, включая PDF, EPUB и другие)
• Предотвращение, управление и разрешение конфликтов, в: Глоссарий Бергхоф по трансформации конфликтов, 2012 г., под редакцией Фонда Бергхоф, Берлин, Германия.
• Процессы управления конфликтами - эффективные методы разрешения конфликтов