Последовательность - это действия кого-то в подчиненной роли. Его также можно рассматривать как особый набор навыков, дополняющих лидерство , роль в иерархической организации, социальную конструкцию, которая является неотъемлемой частью процесса лидерства, или поведение, которое используется при взаимодействии с лидерами в стремлении достичь целей организации. [1] Таким образом, подчинение лучше всего определяется как намеренная практика со стороны подчиненного, направленная на усиление синергетического обмена между подчиненным и лидером.
В организациях «лидерство осуществляется не только лидером, а последователи - не только его последователями». [2] Эта точка зрения предполагает, что лидерство и приверженность не действуют в одном континууме: один уменьшается, а другой увеличивается. Скорее, каждое измерение существует как отдельное измерение, хотя и с некоторыми общими компетенциями. [3]
Изучение приверженности - это новая область в области лидерства, которая помогает объяснить результаты. В частности, последователи играют важную индивидуальную, реляционную и коллективную роль в организационных неудачах и успехах. [4] [5] [6] «Если лидерам следует приписать определение видения для отдела или организации и вдохновить последователей на действия, то последователям нужно приписать работу, которая требуется для воплощения видения в реальность. ” [7]
Термин «последователь» может использоваться как тип личности, как позиция в иерархии, как роль или как набор черт и поведения. Исследования приверженности привели к появлению различных теорий, включая теории черт, поведенческих атрибутов, ролей и конструкционистские теории, в дополнение к изучению мифов или недопонимания относительно приверженности.
История
Отношения между лидером / последователем древние и упоминаются на протяжении всей истории. [8] Примеры партнерства лидер / последователь присутствуют в великих литературных и мудрых традициях Китая, таких как И Цзин (1000-750 гг. До н.э.), Индия, а также в мифах коренных народов Африки, Австралии и коренных народов Севера и Юга. Америка. [8] Самый известный совет древних философов исходил от Аристотеля, который считал: «Тот, кто не может быть хорошим последователем, не может быть лидером». В свое время Аристотель понимал, что последование необходимо, хотя в основном как предшественник того, что он считал более важной ролью: лидера. [9]
Бальдасар Кастильоне писал о последователях, последователях и последователях в «Книге придворных» в 1516 году. [10] В период Японии Эдо или Токугава (1603–1868) самураи были классом последователей - само имя самураи означало тех, кто служил. [11]
В современную эпоху исследование последователей началось с Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933), которая считала, что все люди, независимо от их места в обществе, заслуживают уважения. Она хотела дать людям больше полномочий и обеспечить, чтобы их голоса не только были услышаны, но и были включены в решения. Мало того, что многие из ее идей были отвергнуты в 1930-х и 1940-х годах, более поздние теоретики также мало признали ее работы. Работы Фоллетт также были недооценены в современных исследованиях, несмотря на то, что ее работы послужили прелюдией ко многим разработкам в литературе по менеджменту и по-прежнему многими считаются своевременными и проницательными. [12] Теоретик управления Уоррен Беннис сказал о работе Фоллетта: «Почти все, что сегодня пишется о лидерстве и организациях, взято из работ и лекций Мэри Паркер Фоллетт». [13]
Исследования последователей продолжились в 1955 году, когда Холландер и Уэбб (1955) утверждали, что лидер и последователь не были предложением «либо / или», в котором лидеры и последователи находились на противоположных концах континуума. Они предположили, что качества, связанные с лидерством и последовательством, взаимозависимы. [14] Желязник опубликовал работу в 1964 году, в которой основное внимание уделялось отношениям лидер-последователь, рассматривая аспекты доминирования и покорности, активности и пассивности. [15] Последователи в значительной степени игнорировались при изучении лидерства - упущение, на которое обратил внимание Роберт Келли в своей основополагающей статье «Хвала последователям» в Harvard Business Review 1988 года. [16] Келли впоследствии написал «Сила последователя» (1992), [17], которая предшествовала и оказала влияние на Чалеффа (1995), Поттера и др. (1996), Тоди (2000), Мейлингер (2001), Латур и Раст (2004), Келлерман (2007), Боссили (2007) и Гурвиц и Гурвиц (2015).
В 1994 году фонд WK Kellogg Foundation предоставил четырехлетний грант на обучение лидерству, который привлек 50 практиков и ученых, которые «пролили свет на некоторые из наиболее интересных тем в этой области». Три фокус-группы возникли в результате проекта исследований лидерства Kellogg (KLSP), одна из которых - фокус-группа по лидерству и приверженности. Организаторами этой группы были Эд Холландер и Линн Офферманн, опубликовавшие сборник статей в переплете под названием «Баланс лидерства и приверженности». [18]
Следующим важным организованная деятельность с целью привлечь ученых и практиков на тему followership произошло в 2008 году в Клермонт университета под руководством Жан Липмана-Blumen из Питера Друкера и Mastoshi Ито Высшей школы менеджмента , Рон Riggio руководства Центра Kravis и Ира Чалефф, автор книги «Мужественный последователь». Среди участников были исследователи и практики, упомянутые в этой статье, в том числе Роберт Келли, Барбара Келлерман и другие. Помимо сосредоточения внимания на возвышающих аспектах приверженности, были представлены исследования проблемных аспектов приверженности, включая работу Томаса Бласса о знаменитых экспериментах Стэнли Милгрэма по послушанию и Джин Липман-Блюмен о том, почему мы следуем за токсичными лидерами. Книга эссе участников конференции «Искусство последования» была опубликована в рамках серии «Лидерство Уоррена Бенниса» с предисловием Джеймса МакГрегора Бернса .
Участники KLSP сформировали Международную ассоциацию лидеров (ILA) как средство поддержания диалога. Точно так же участники конференции в Клермонте сформировали Сообщество обучения последовательству в рамках ILA с Айрой Шалефф в качестве первого председателя. Обе эти организации продолжают эту работу.
Дополнительные области приверженности, которые были изучены, включают:
- Управление впечатлением снизу вверх - влияние на менеджмент посредством убеждения и других тактик, [19]
- Организационное гражданское поведение - примеры этого включают гражданскую добродетель, спортивное мастерство или помощь другим [20]
- Теория проактивной личности - идея о том, что люди могут влиять на свою среду и формировать ее [21].
- Обмен лидером и членом или LMX - обмен и отношения между лидером и последователем. [22]
В настоящем исследовании отсутствуют дополнительные важные компоненты приверженности, такие как способность преобразовывать стратегии в действия, которые реализуют реальное намерение. [15]
Последовательность в организациях
В армии
Военные перспективы поведения, такие как: знает себя и стремится к самосовершенствованию, технически и тактически опытен, выполняет приказы и инициирует соответствующие действия в отсутствие приказов, развивает чувство ответственности и берет на себя ответственность за свои действия, принимает разумные и своевременные решения или рекомендаций, подает пример другим, знаком со своим лидером и его работой и предвидит их требования, держит лидера в курсе, понимает задачу и этично выполняет ее, член команды, а не человек, согласный. [23] Армия США разработала новую военную доктрину, называемую командованием миссией, которая подчеркивает роль последователей. Он признает один из принципов лидерства Колина Пауэлла, что «командующий на поле боя всегда прав, а задний эшелон неправ, если не доказано обратное». [ Эта цитата требует цитирования ] Доктрина командования миссией была задумана в условиях военного времени, которые позволяют последователям в поле действовать в соответствии с требованиями ситуации на месте, предоставляя им максимальную свободу действий . Чтобы надлежащим образом осуществлять командование миссией, командиры должны придерживаться принципов подчинения, чтобы добиться успеха. [24]
В профессии медсестры
Очень важно понимать, что без эффективных помощников в уходе наши лидеры сталкиваются с серьезными ограничениями. Текущие лидеры и преподаватели должны разделять и продвигать видение просвещенного последователя, если медсестра хочет реализовать свой потенциал. [25] Исследования показывают, что существует значительная разница в организационной эффективности среди медсестер с разными стилями подчинения - пассивным, отчужденным, конформистским, прагматичным или эффективным. [26]
В образовании и в классе
Появление последователей в основных книгах по обучению лидерству стало более обычным явлением, включая работы Кузеса и Познера (2012) , [27], Джексона и Парри (2011), [28] и Гурвица и Гурвица (2015) [29].
Эффективное обучение последовательству в классе является сложной задачей из-за сообщений СМИ, которые отдают предпочтение лидерству, внутренних схем учащихся, игнорирующих приверженность, и культурных предубеждений против него. Студенты и аспиранты сопротивлялись идее последователей, и последователи интерпретировали их как плохо реализованное руководство или как стремление занять более низкую должность. В последние годы отношение начало меняться, и студенты отметили, что подписка - это ожидаемая, здоровая часть взаимных отношений в социальных сетях и что она не несет негативного подтекста. [30]
Хотя вклад студента в учебу имеет такое большое значение, система приема в колледж еще не нашла способа признания и поощрения студентов, которые постоянно вносили этот вклад. Учитывая, что выдающиеся достижения в классе игнорируются, но играют такую жизненно важную роль, система приема в колледжи несет ответственность за то, чтобы найти способ их идентифицировать. [31]
В бизнес-модели франчайзинга
Последовательность, по определению Гурвица (2008), означает «принятие или обеспечение [курсив исходный] цели достижения лидером» (стр. 11). В контексте франчайзинга франчайзи может рассматриваться как последователь, потому что он или она принимает бизнес-идею франчайзера и способствует достижению цели франчайзера посредством отдельных операций по франчайзингу. [32] Лидеры могут начать с создания организационной ценности для последователей и последователей; Ценность - это процесс включения концепции подчинения в культуру, политику и практику организации. [33] Поскольку у лидеров [франчайзеров] есть последователи [франчайзи], они обязаны определять видение, укреплять доверие и вдохновлять последователей страстью и надеждой. [34] [35]
В индустрии гостеприимства
В сфере гостеприимства и туризма быть эффективным последователем важно для достижения ориентированных на обслуживание целей многих операций. [36] В сфере гостеприимства последователям часто важно работать независимо от своих лидеров для выполнения важных задач. Было высказано предположение, что включение последователей в обучение и образование намеренными и целенаправленными способами может помочь в деятельности в сфере гостеприимства и туризма. [36]
Сообщество последователей Международной ассоциации лидерства
Сообщество обучения последовательству (FLC) - это обучающееся сообщество в рамках Международной организации лидерства (ILA), «посвященное развитию знаний, компетенций и программ, касающихся отношений лидер-последователь». Это первое подобное академическое или практическое сообщество, посвященное изучению последователей. Он ориентирован на исследования, сотрудничество и распространение идей и информации ». [37] Текущие приоритеты FLC заключаются в следующем:
- Помогите продвинуть приверженность основной идее
- Вызвать больший интерес к исследованиям последователей
- Создать сеть ученых, которые сосредоточены на отношениях лидер-последователь
- Создать сеть практикующих консультантов / лидеров, использующих передовой опыт лидер-последователь.
- Поддержите ученых и практиков, стремящихся узнать больше о приверженности [37]
Модели последователей
Автор | Резюме |
---|---|
Роберт Келли | По словам Келли, эффективные последователи - это люди, полные энтузиазма, умные, амбициозные и самостоятельные. Келли выделил два основных поведенческих аспекта, которые различают типы последователей. Первое поведенческое измерение - это степень, в которой человек является независимым, критическим мыслителем. Второе измерение - это степень активности или пассивности человека. В зависимости от того, куда человек попадает в этих двух измерениях, существует пять различных типов последователей:
|
Ира Чалефф | Первоначальная модель мужественного последователя Чалеффа предлагала четыре измерения, в которых отважные последователи действуют внутри группы, и пятое измерение, в котором последователь действует либо внутри группы, либо за ее пределами, в зависимости от реакции руководства. Размеры смелого последователя таковы:
|
Барбара Келлерман | Барбара Келлерман классифицировала последователей как обособленных, сторонних наблюдателей, участников, активистов и стойких приверженцев в зависимости от их уровня вовлеченности в процесс лидерства.
|
Гурвиц и Гурвиц | Модель порождающего партнерства ® включает пять руководящих принципов, пять сочетаний навыков и набор связанных поведенческих моделей. Руководящие принципы лежат в основе каждого партнерства, команды и организации, обеспечивая основу для использования навыков. Навыки подразделяются на пары: каждая из пяти пар навыков включает в себя множество связанных поведений. Такое поведение можно рассматривать как лучшую практику, но лучше считать адаптивным и адаптируемым. Гурвиц и Гурвиц описали эти пять навыков хорошего подчинения:
Пять дополнительных областей лидерских навыков:
|
Боас Шамир | Шамир рассматривает различные типы теоретических перспектив лидер-последователь, а не разрабатывает конкретную модель позитивного последователя.
|
Койн и Койн | Койн и Койн (2007) предложили семь желательных действий для последователей с точки зрения генерального директора и его или ее непосредственных подчиненных:
|
Джимми Коллинз | Джимми Л.С. Коллинз, бывший президент и главный операционный директор компании Chick-fil-A , расположенной в Атланте, штат Джорджия, США, франшизы ресторанов быстрого обслуживания , называет свою философию творческим последователем. Он написал, что быть последователем - это активная роль, требующая большого творчества, личной инициативы и способности превосходно выполнять задачи. Процесс начинается с определения лидера, за которым стоит следовать. [42] Даже в этом случае, когда Коллинз предлагает людям выбирать своего босса, он придает доверие к последователям как к большему числу людей, которые работают на кого-то. Скорее он предлагает, чтобы последователи обладали навыками, идеями и энергией, дополняющими способности лидера. [43] В результате создаются отношения, в которых лидеры и последователи могут достичь гораздо большего, чем каждый человек мог бы достичь в одиночку. [44] |
Сьюзан Кейн | Сьюзан Кейн (2017) заявляет: «Наши элитные школы чрезмерно придают особое значение лидерству отчасти потому, что они готовят студентов к работе в корпоративном мире, и они предполагают, что это то, что нужно бизнесу и что ведет к личному успеху. Но набирает популярность дисциплина организационной психологии , называемая «последовательством» ». [45] |
Адам Грант | Наиболее частые вопросы, которые ему задают люди, - это как внести свой вклад, когда они не несут ответственность, но имеют предложения и хотят, чтобы их услышали. Он называет эти вопросы «фундаментальными вопросами приверженности» [45]. |
Криста Кляйнер | Кляйнер предлагает колледжам сосредоточиться на навыках последователя и вкладе. Короче говоря, приемным сотрудникам колледжей необходимо уделять меньше внимания приобретению студентами лидерских качеств на протяжении всей старшей школы и уделять больше внимания пониманию области, которая была центральной в их жизни, - учебной среды в классе и своего вклада в нее. [46] Если бы учителя поощряли приверженность, утверждает она, они бы нашли способы улучшить свои классы, а также поспособствовали бы тому, чтобы их ученики стали как хорошими лидерами, так и последователями. Помогая студентам в этом, учителя помогают будущему работающему поколению американцев развивать навыки, важные не только для рабочего места, но и для нашего общества в целом. [46] |
Гордон Керфи, Марк Роллиг | Модель последователя Карфи-Роллига основана на некоторых из более ранних исследований Холландера, Чалеффа, Келлермана и Келли и состоит из двух независимых измерений и четырех типов последователей. Двумя измерениями модели Карфи-Роллига являются критическое мышление и вовлеченность. Критическое мышление связано со способностью последователя бросать вызов существующему положению вещей, задавать хорошие вопросы, обнаруживать проблемы и находить решения. Вовлеченность связана с уровнем усилий, которые люди прилагают на работе. На основании этих двух измерений последователи затем разделены на четыре группы: Slackers (низкое критическое мышление, низкое сцепление), Brown-nosers (низкое критическое мышление, высокая помолвки), Criticizers (высокое критическое мышление, низкое сцепление) и Self-стартеры (высокие критическое мышление, высокая вовлеченность). Авторы подчеркивают ситуационный характер модели. [47] |
Теории академического подчинения
Теория | Резюме |
---|---|
Черта характера | Определяет ключевые черты характера и их связь с сильным приверженцем. Залезник, 1964 (Доминирование против покорности; Активность против пассивности), Келли, 1992 (Активное участие; Независимое мышление), Чалефф, 1995 (Смелость), Поттер и др., 1996 (Инициатива взаимоотношений; Инициатива производительности), Келлерман, 2007 (Помолвка) [15] |
Поведенческий атрибут | Непосредственно перечисляет поведенческие атрибуты хороших последователей. [15] Келли (1988), Гурвиц и Гурвиц (2015) |
Ролевые подходы | Взгляды на основе ролей рассматривают, как люди реализуют лидерство и подчинение в контексте иерархических ролей. Основная цель состоит в том, чтобы улучшить понимание того, как подчиненные работают с менеджерами таким образом, чтобы способствовать или отвлекать от лидерства и организационных результатов. [1] |
Конструктивизм | Исследует, как люди взаимодействуют и участвуют вместе в социальных и реляционных контекстах, чтобы построить (или не построить) лидерство и приверженность. [48] [1] |
Распределенное лидерство и подчинение | Распределенное лидерство начинается с точки зрения многих людей, которые могут взять на себя руководящую роль, а не только тех, кто обладает формальной властью и авторитетом. Лидерство и последователь- ность могут переходить от человека к человеку по мере того, как диалог крутится и поворачивается. [8] Перед членами команды ставится задача не только эффективно выполнять роли последователя и лидера, но и у них должна быть возможность переключаться между ролями. Однако в целом теории распределенного лидерства сосредоточены исключительно на роли лидера. [1] |
Теория обмена лидером и членом | Теория LMX фокусируется на том, как лидеры и последователи взаимодействуют друг с другом для создания высококачественных рабочих отношений, которые позволяют им добиваться эффективных результатов лидерства. [49] Хотя теория LMX признает последователей в процессе взаимоотношений, она все же больше ориентирована на лидерство, чем на последователь- ность, поскольку она отдает предпочтение лидеру как движущей силе процесса построения отношений. [50] [1] |
Теории неявного подчинения | Подходы, ориентированные на последователя, возникли в ответ на взгляды, ориентированные на лидера, и привлекли внимание к роли ведомого в построении лидеров и лидерства. [1] Исследование неявного последователя предполагает, что убеждения лидеров относительно поведения последователя влияют на степень его эффективности; последователи, которые ведут себя должным образом, будут более успешными. Они используют эти схемы для кодирования информации о приверженности, которая служит важным элементом организационного осмысления. [1] |
Среди других поведенческих черт эффективного последователя, которые были предложены: вера в важность того, чтобы быть хорошим последователем, смотрит за пределы самих себя, ценит свою независимость, следует, предлагая идеи, самомотивирован и самонаправлен, демонстрирует лояльность, рассматривает целостность имеет первостепенное значение, хорошо функционирует в среде, ориентированной на изменения, хорошо работает в командах, мыслит независимо и критически, участвует, генерирует идеи, готов к сотрудничеству, готов возглавить инициативы, развивает лидеров и самих себя, остается в курсе, предвидит, руководит собственными рост, и это игрок на все сезоны. [15]
Мифы и заблуждения о приверженности
Традиционное представление о том, что лидеры активны, а последователи пассивны, ошибочно и способствует неправильным представлениям об организационных функциях начальников и подчиненных. Бихевиористы теперь признают, что активные последователи влияют на лидеров на всех уровнях иерархии, и что само лидерство - это процесс, а не личность. [51]
Существует множество мифов о приверженности:
- Это меньшая роль. [39]
- Это просто подготовка к лидерству.
- Это управление, подбадривание или «политизация». [29]
- Став лидером, вы больше не являетесь последователем. [52]
- Чтобы быть хорошим лидером, нужно быть хорошим последователем. [9]
- Следующее - пассивное. Это просто. [16]
Чтобы узнать больше о заблуждениях, см. Часть 1 ( главы 2–4 ) книги « Обращение к последователям: как добиться успеха в культуре, ориентированной на лидера» .
Будущее исследования последователей
Теория последования предлагает многообещающие новые возможности для активизации исследований в области лидерства: [1]
- Выходит за рамки взглядов, ориентированных на лидера, и признает важность ролей последователей и следования поведению, делая процесс лидерства более инклюзивным.
- Распределяет ответственность за формирование лидерства и его результаты среди всех участников процесса лидерства.
- Ориентирует нас на выявление более и менее эффективных моделей поведения последователей.
- Включает контекст в процесс лидерства.
- Признает, что лидерство может течь во всех направлениях, например, не только вниз, но и вверх по иерархии, когда подчиненные проявляют ведущее поведение.
- Позволяет нам понять, почему и как менеджеры не всегда являются эффективными лидерами, например, когда они не могут совместно строить лидерство со своими подчиненными.
- Способствует развитию последователей, а не только развитию лидерских качеств. [1]
Роберт Келли предлагает семь областей для дальнейшего исследования последователей: [53]
- Мировые события
- Культура
- Лидер (корабль)
- Последовательские качества
- Роль последователя
- Язык последователей
- Мужественная совесть
Он ставит задачу сфокусировать исследования последователей на «больших проблемах, происходящих в мире», таких как террористы-смертники, религиозный фундаментализм, демократически избранные диктаторы и корпоративные злоупотребления властью.
Чалефф призывает уделять аналогичное внимание исследованиям предрасположенности к экстремизму, а также использованию и развитию оценок, чтобы помочь людям понять свои собственные тенденции, чтобы предотвратить их выражение в присутствии токсичных лидеров. [54]
Рекомендации
- ^ a b c d e f g h я Уль-Бьен, Мэри; Riggio, Ronald E .; Лоу, Кевин Б.; Карстен, Мелисса К. (февраль 2014 г.). «Теория послушания: обзор и повестка дня исследований». Ежеквартально . 25 (1): 83–104. DOI : 10.1016 / j.leaqua.2013.11.007 .
- ^ Риджио (24 декабря 2014 г.). «Исследование последователей: оглядываясь назад и глядя в будущее» . Журнал лидерского образования . 13 (4). DOI : 10.12806 / V13 / I4 / C4 .
- ^ Фавара, Леонард (1 января 2009 г.). «Помещение последователей на карту: изучение стилей следования и их взаимосвязи с удовлетворенностью работой и эффективностью работы» . Журнал «Бизнес и лидерство: исследования, практика и обучение» (2005-2012) . 5 (2): 68–77.
- ^ Бейкер, Сьюзан Д. (август 2007 г.). «Последовательность: теоретическая основа современной конструкции». Журнал лидерства и организационных исследований . 14 (1): 50–60. DOI : 10.1177 / 0002831207304343 .
- ^ а б Келли, Роберт (1 ноября 1988 г.). «Хвала последователям» . Harvard Business Review .
- ^ Кунс, R. (2016). Все в «семье»: руководство и следование через индивидуальное, родственное и коллективное мышление. У Р. Кунсе, М. Блая, М. К. Карстена и М. Гурвица (редакторы). Последовательность в действии: случаи и комментарии (стр. 3-13) . Бингли, Англия: Изумруд.
- ^ Карстен, М .; Harms, P .; Уль-Бьен, М. (2014). «Изучение исторических перспектив последователей: необходимость расширенного взгляда на последователей и роль последователей». В LaPierre, LM; Карстен, МК (ред.). Последовательность: что это такое и почему люди подписываются? . Брэдфорд, Великобритания: Emerald Group Publishing. С. 3–25.
- ^ a b c Марусис, Дж. (2008). Лидерство: партнерство во взаимном подчинении. В Р. Риджио, И. Чалефф и Дж. Липман-Блюмен (ред.), Искусство подчинения: как великие последователи создают великих лидеров и организации (стр. 17-24). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс - Отпечаток Wiley
- ^ а б Липман-Блюмен (24 декабря 2014 г.). «Вперед» . Журнал лидерского образования . 13 (4). DOI : 10.12806 / V13 / I4 / C1 .
- ^ Castoglione, B. (1959). Книга придворного. (CS Singleton, Trans.) Нью-Йорк: Double Day, Anchor Books.
- ^ Паско, Брюс (ноябрь 2016 г.). «Последовательность и самурай». Журнал исследований лидерства . 10 (3): 54–57. DOI : 10.1002 / jls.21494 .
- ^ Барклай, Лори Дж. (Июнь 2005 г.). «По стопам Мэри Паркер Фоллетт: изучение того, как идеи прошлого могут способствовать развитию теории и исследований организационной справедливости». Решение руководства . 43 (5): 740–760. DOI : 10.1108 / 00251740510597752 .
- ^ "Теория управления Мэри Паркер Фоллетт" . business.com . Проверено 25 июля 2017 .
- ^ Бейкер, Сьюзан Д. (август 2007 г.). «Последовательность: теоретическая основа современной конструкции». Журнал лидерства и организационных исследований . 14 (1): 50–60. DOI : 10.1177 / 0002831207304343 .
- ^ а б в г д Гурвиц, Марк; Гурвиц, Саманта (13 марта 2009 г.). «Романс последователя: часть 1». Промышленное и коммерческое обучение . 41 (2): 80–86. DOI : 10.1108 / 00197850910939117 .
- ^ а б Беннис, В. (2008). Вступление. В RE Riggio, I. Chaleff, & J. Lipman-Blumen (Eds.), The Art of Followers (стр. Xxiii-xxvii). Сан-Франциско, Калифорния: Josey-Bass A Wiley Imprint.
- Перейти ↑ Kelley, RE (1992). Сила последователя: как создавать лидеров, за которыми люди хотят следовать, и последователей, которые ведут себя сами. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Doubleday.
- Перейти ↑ Hollander, E., & Offerman, L. (1997). Баланс лидерства и приверженности. Дополнительной информации нет.
- ^ Харрис, Кеннет Дж .; Качмар, К. Микеле; Карлсон, Дон С. (31 декабря 2006 г.). «Исследование временных переменных и качества взаимоотношений по рейтингам продвижения по службе». Управление группами и организациями . 31 (6): 677–699. DOI : 10.1177 / 1059601106286889 . S2CID 145420120 .
- ^ Подсаков, Филип М .; Маккензи, Скотт Б.; Пейн, Джули Бет; Бахрах, Дэниел Г. (июнь 2000 г.). «Организационное гражданское поведение: критический обзор теоретической и эмпирической литературы и предложения для будущих исследований». Журнал менеджмента . 26 (3): 513–563. DOI : 10.1016 / S0149-2063 (00) 00047-7 .
- ^ Томпсон, Джеффри А. (2005). «Проактивная личность и эффективность работы: перспектива социального капитала». Журнал прикладной психологии . 90 (5): 1011–1017. DOI : 10.1037 / 0021-9010.90.5.1011 . PMID 16162073 .
- ^ Герстнер, Шарлотта Р .; День, Дэвид В. (1997). «Метааналитический обзор теории обмена лидером-членом: коррелирует и конструирует проблемы». Журнал прикладной психологии . 82 (6): 827–844. DOI : 10.1037 / 0021-9010.82.6.827 .
- ^ Таунсенд, Пэт (2002). «Включение совместной работы в общую схему вещей». Журнал качества и участия . 25 (1): 16–18. ProQuest 219108811 .
- ^ Томас; Берг (24 декабря 2014 г.). «Последовательность: проявление осмотрительности». Журнал лидерского образования . 13 (4). DOI : 10.12806 / V13 / I4 / C5 .
- ^ ДиРиенцо, Шарон М. (октябрь 1994 г.). «Задача медсестре: продвижение как последователей, так и лидеров». Целостная практика сестринского дела . 9 (1): 26–30. DOI : 10.1097 / 00004650-199410000-00006 . PMID 7798346 . S2CID 43073861 .
- ^ Хан, Джи-Ён; Ким, Ми-Йе (2009). «Влияние стиля подчинения на организационную эффективность в организации медсестер» . Журнал Корейской академии сестринского дела . 15 (2): 233–243.
- ^ Kouzes, J .; Познер, Б. (2012). Вызов лидерства (5-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
- ^ Джексон, B .; Парри, К. (2011). Очень короткая, довольно интересная и достаточно дешевая книга об изучении лидерства (2-е изд.). Лондон, Великобритания: SAGE Publications, Ltd.
- ^ а б в Hurwitz, M .; Гурвиц, С. (2015). Лидерство - это половина дела: свежий взгляд на последователей, лидерство и сотрудничество . Торонто, Онтарио: Издательство Университета Торонто, 2015 Ротман-UTP Publishing.
- ^ Гурвиц, Марк (декабрь 2017 г.). «Последовательность: упражнение в классе для ознакомления с концепцией». Обзор обучения менеджменту . 2 (4): 281–288. DOI : 10.1177 / 2379298117717468 . S2CID 148902700 .
- ^ Кляйнер, К. (2008). «Переосмысление лидерства и последователей: точка зрения студента». In Riggio, R .; Chaleff, I .; Липман-Блюмен, Дж. (Ред.). Искусство последователя: как великие последователи создают великих лидеров и организации . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс - Отпечаток Wiley. стр. 89 -93.
- Перейти ↑ Owen, J (2016). Представляем фолловерство для улучшения отношений между франчайзером и партнером по франшизе Booster Juice. (Проект организационного лидерства) Royal Roads University. Виктория, Канада
- ^ Белл, Рассвет (2007). Предпочтения последователей по поведенческим характеристикам лидеров: на примере франчайзинговых ресторанов (тезис). ProQuest 304723103 .
- ^ Уайлдфлауэр, Лени; Бреннан, Дайан (18 мая 2011 г.). Справочник по коучингу, основанному на знаниях: от теории к практике . Джон Вили и сыновья. ISBN 978-1-118-03338-8.[ требуется страница ]
- ^ Уайтсайд, Стивен Томас (2014). Влияние коучинга руководителей на малый бизнес и франчайзи (Диссертация). ProQuest 1501643317 .
- ^ а б Deale, Cynthia S .; Шоффстолл, Дональд Дж .; Браун, Эрик А. (октябрь 2016 г.). «Что значит следовать? Исследование профиля последователей в сфере гостеприимства и туризма» . Журнал обучения путешествиям и туризму . 16 (4): 235–252. DOI : 10.1080 / 15313220.2016.1180964 . S2CID 55846873 .
- ^ а б «Сообщество обучения последовательству (FLC)» . www.ila-net.org . Проверено 25 июля 2017 .
- ^ Chaleff, I. (2009). Отважный последователь (книги Google play - ред.). Сан-Франциско, Калифорния: Barrett - Koehler Publishers Inc.
- ^ a b Келлерман, Б. (2008). Последовательность: как последователи создают изменения и меняют лидеров. Бостон, Массачусетс: Harvard Business Press.
- ^ Шамир, Б. (2007). От пассивных получателей к активным сопродюсерам: роль последователей в процессе лидерства. В книге Б. Шамира, Р. Пиллаи, М. К. Блая и М. Уль-Бейна (редакторы), «Взгляды центра последователей на лидерство: дань уважения Джозефу Майндлу» (изд. Изд. Книг Google, стр. Xii - xviiii). Гринвич, Коннектикут, США: Information Age Publishing Inc.
- ^ Койн, Кевин; Эдвард Дж. Койн, старший (1 мая 2007 г.). «Пережить своего нового генерального директора» . Harvard Business Review . 85 (5): 62–9, 142. PMID 17494251 .
- ^ Коллинз, Джимми (2013). Творческое соучастие: в тени величия . Зазеркалье книги. ISBN 978-1-929619-48-1.[ требуется страница ]
- ^ Ricketson, R .; Победитель конкурса WD (2016). «Корпоративный президент как последователь». In Koonce, R .; Bligh, M .; Карстен, М .; Гурвиц, М. (ред.). Последовательность в действии . Великобритания: Emerald Group Publishing Ltd., стр. 49–56.
- Перейти ↑ Howell, J., & Mendez, M. (2008). Три точки зрения на приверженность. В: Р. Риджио, И. Чалефф и Дж. Липман-Блюмен (ред.), Искусство подчинения: как великие последователи создают великих лидеров и организации (стр. 25–40). Сан-Франциско: Джосси-Басс.
- ^ а б Каин, Сьюзен (24 марта 2017 г.). «Не материал для лидерства? Хорошо. Миру нужны последователи» . Нью-Йорк Таймс .
- ^ а б Кляйнер, К. (2008). Переосмысление лидерства и последователей: точка зрения студента. . В: Р. Риджио, И. Чалефф и Дж. Липман-Блюмен (ред.), Искусство подчинения: как великие последователи создают великих лидеров и организации (стр. 89-93). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс - Отпечаток Wiley
- ^ Курфи, Горди Дж .; Ginnet, Роберт C .; Хьюз, Ричард Л. (2015). Лидерство: усиление уроков опыта (8-е изд.) . США: McGraw-Hill Education. С. 323–329. ISBN 978-0077862404.
- ^ Fairhurst, Gail T .; Уль-Бьен, Мэри (декабрь 2012 г.). «Анализ организационного дискурса (ODA): изучение лидерства как процесса взаимоотношений». Ежеквартально . 23 (6): 1043–1062. DOI : 10.1016 / j.leaqua.2012.10.005 .
- ^ Graen, Джордж; Уль-Бьен, Мэри (1 января 1995 г.). «Подход к лидерству, основанный на отношениях: развитие теории лидерства на основе обмена лидером и членом (LMX) в течение 25 лет: применение многоуровневой многодоменной точки зрения» . Публикации факультета менеджмента .
- ^ Уль-Бьен, Мэри; Graen, Джордж; Скандура, Терри (январь 2000 г.). «Последствия обмена лидером-членом (LMX) для систем стратегического управления человеческими ресурсами: отношения как социальный капитал для достижения конкурентных преимуществ». Исследования в области управления персоналом и человеческими ресурсами . 18 : 137–185.
- ^ Psychology Today Staff (9 июня 2016 г.). «Хвала последователям: многие лидеры начинали как хорошие последователи» . Психология сегодня .
- ^ Бейкер, С., Стайтс-Доу, С., Матис, С., & Rosenbach, W. (2014). Неустойчивый характер ролей ведомого и лидера. В Л. М. Лапьер и М. К. Карстен (ред.) «Последовательность: что это такое и почему люди следуют?» (стр. 73-88). Брэдфорд, Великобритания: Emerald Group Publishing Ltd
- Перейти ↑ Kelley, R. (2008). Переосмысление приверженности . В RE Riggio, I. Chaleff, & J. Lipman-Blumen (Eds.), The Art of Followership (стр. 5-15). Сан-Франциско, Калифорния: Josey-Bass A Wiley Imprint.
- ^ Чалефф, Ира (ноябрь 2016 г.). «В знак признательности за оценки стиля послушания». Журнал исследований лидерства . 10 (3): 45–48. DOI : 10.1002 / jls.21490 .
дальнейшее чтение
- Мейлингер, PS (2001), «Десять правил хорошего подчинения», Ричард И. Лестер и А. Гленн Мортон (ред.), AU-24 Concepts for Air Force Leadership, Air University Press, Maxwell AFB, AL, pp. 99–101.
- ДиРиенцо, Шарон М. MSN, Проблема медсестер: содействие как последователям, так и лидерам. Комплексная сестринская практика RNC : октябрь 1994 г.
- Тоди, Анджела (2003). «Последовательность в образовательных организациях: экспериментальное отображение территории» (PDF) . Лидерство и политика в школах . 2 (2): 141–156. DOI : 10,1076 / lpos.2.2.141.15542 . S2CID 110720247 .
- Шиндлер, Джеймс Х (2012). Последовательность в восприятии лидеров индустрии гостеприимства (тезис). ProQuest 1015169933 .
О подписании
- Аволио, Брюс Дж .; Walumbwa, Fred O .; Вебер, Тодд Дж. (2009). «Лидерство: современные теории, исследования и будущие направления» . Ежегодный обзор психологии . 60 : 421–449. DOI : 10.1146 / annurev.psych.60.110707.163621 . PMID 18651820 .
- Каин, Сьюзен (2017). «Не материал для лидерства? Хорошо. Миру нужны последователи». , New York Times (мнение), 24 марта 2017 г.
- Чалефф, И. (2015). Разумное неповиновение: поступать правильно, когда вам говорят делать неправильно. Окленд, Калифорния: Barrett - Koehler Publishers Inc.
- Коллинз, Дж. (2001a). От хорошего к отличному: почему одни компании делают рывок, а другие - нет. Нью-Йорк: HarperCollins Publishers, Inc.
- Фавара, Леонард (1 января 2009 г.). «Помещение последователей на карту: изучение стилей следования и их взаимосвязи с удовлетворенностью работой и эффективностью работы» . Журнал «Бизнес и лидерство: исследования, практика и обучение» (2005-2012) . 5 (2): 68–77.
- Хэмлин-младший, Аллен (2016). «Обращение к последователям: как преуспеть в культуре, ориентированной на лидера» . Беллингем, Вашингтон: Kirkdale Press.
- Джексон, Б., и Парри, К. (2011). Очень короткая, довольно интересная и достаточно дешевая книга об изучении лидерства (2-е изд.). Лондон, Великобритания: SAGE Publications, Ltd.
- Келлерман, Б. (2012). Конец лидерства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство HarperCollins.
- Кузес, Дж., И Познер, Б. (2012). Вызов лидерства (5-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
- Л. М. Лапьер и М. К. Карстен (ред.), Последовательность: что это такое и почему люди следуют? (стр. 73–88). Брэдфорд, Великобритания: Emerald Group Publishing Ltd.
- Р. Кунсе, М. Блай, М. К. Карстен и М. Гурвиц (ред.), Последовательность в действии: случаи и комментарии. Бингли, Англия: издательство Emerald Group Publishing.
- Моррис (24 декабря 2014 г.). «Конструкции следования с точки зрения отношений: исследование, ориентированное на последователей». Журнал лидерского образования . 13 (4). DOI : 10.12806 / V13 / I4 / C7 .
- Прилипко, Евгения В (2014). Единство лидера и последователя: обоснованная теория, основанная на восприятии экспертов по лидерству и приверженности в Соединенных Штатах (тезис). ProQuest 1548328971 .
- Прочтите (24 декабря 2014 г.). «Последовательность в FDIC: пример из практики». Журнал лидерского образования . 13 (4). DOI : 10.12806 / V13 / I4 / C14 .
Внешние ссылки
- Журнал лидерского образования
- «Труды Международного симпозиума последователей 2014 г. Предисловие» . www.journalofleadershiped.org . 13 (4).
- Барбара Келлерман, «Что каждый лидер должен знать о последователях» , Harvard Business Review, декабрь 2007 г.
- Рикетсон, Раштон «Расти»; Победитель, В. Дэвид (2016). «Корпоративный президент как последователь». Последовательность в действии . п. 49. DOI : 10.1108 / 978-1-78560-948-020161005 . ISBN 978-1-78560-948-0.
- Охватывая Followership блог & ресурсы
- Последовательная конференция
- Университет Флип от Гурвица и Гурвица