Анализ пяти сил Портера

Графическое изображение пяти сил Портера

Концепция пяти сил Портера - это метод анализа конкуренции в бизнесе. Он опирается на экономику промышленных организаций (IO), чтобы вывести пять факторов, которые определяют интенсивность конкуренции и, следовательно, привлекательность (или ее отсутствие) отрасли с точки зрения ее прибыльности. «Непривлекательная» отрасль - это отрасль, в которой действие этих пяти сил снижает общую прибыльность. Самой непривлекательной отраслью будет отрасль, приближающаяся к «чистой конкуренции», в которой доступная прибыль для всех фирм доведена до нормального уровня прибыли . Перспектива пяти сил связана с ее создателем Майклом Э. Портером из Гарвардского университета . Эта структура была впервые опубликована вHarvard Business Review в 1979 году. ^[1]

Портер называет эти силы микросредой , чтобы противопоставить ее более общему термину макросреда . Они состоят из сил, близких к компании, которые влияют на ее способность обслуживать клиентов и получать прибыль . Изменение любой из сил обычно требует от бизнес-единицы переоценки рынка с учетом общего изменения отраслевой информации . Общая привлекательность отрасли не означает, что все фирмы отрасли будут иметь одинаковую прибыльность. Фирмы умеют применять свои основные компетенции , бизнес-модельили сети, чтобы получить прибыль выше средней по отрасли. Ярким примером этого является авиационная отрасль . Как промышленности, рентабельность низкая , потому что основная структура отрасли высоких постоянных затрат и низких затрат переменных позволить себе огромную свободу в цене авиаперевозок. Авиакомпании, как правило, конкурируют по стоимости, и это снижает прибыльность как отдельных перевозчиков, так и самой отрасли, поскольку упрощает принятие клиентом решения покупать или не покупать билет. Несколько носителей - Ричард Брэнсон «s Virgin Atlantic ^{[ править ]} является один - попробовали, с ограниченным успехом, использовать источники дифференциации в целях повышения рентабельности.

Пять сил Портера включают в себя три силы, обусловленные «горизонтальной» конкуренцией - угроза замены товаров или услуг, угроза устоявшихся конкурентов и угроза появления новых участников, - и две другие силы, обусловленные «вертикальной» конкуренцией - переговорная сила поставщиков и переговорная способность. власть клиентов.

Портер разработал свою концепцию пяти сил в ответ на популярный тогда SWOT-анализ , который, как он обнаружил, был недостаточно строгим и произвольным . ^[2] Модель пяти сил Портера основана на парадигме структура – ​​поведение – результативность в промышленной организационной экономике . Другие инструменты стратегии Портера включают цепочку создания стоимости и общие конкурентные стратегии .

Пять сил, формирующих конкуренцию [ править ]

Угроза новых участников [ править ]

Новые участники оказывают давление на существующие организации в отрасли из-за своего желания получить долю рынка. Это, в свою очередь, оказывает давление на цены, затраты и объем инвестиций, необходимых для поддержания бизнеса в отрасли. Угроза появления новых участников особенно велика, если они диверсифицируются с другого рынка, поскольку они могут использовать имеющийся опыт, денежные потоки и идентичность бренда, поскольку это снижает прибыльность существующей компании.

Барьеры для входа ограничивают угрозу новых участников. Если барьеры высоки, угроза появления новых участников снижается, и наоборот, если барьеры низкие, риск выхода новых компаний на данный рынок высок. Барьеры для входа - это преимущества, которые существующие, устоявшиеся компании имеют перед новыми участниками. ^{[3] [4] [5]}

Майкл Э. Портер выделяет два фактора, которые могут повлиять на степень угрозы, которую могут представлять новые участники: ^[6]

Барьеры для входа

Наиболее привлекательным является сегмент, в котором входные барьеры высокие, а выходные - низкие. Однако стоит отметить, что высокие барьеры для входа почти всегда затрудняют выход.

Майкл Э. Портер перечисляет 7 основных источников входных барьеров:

• Экономия на масштабе со стороны предложения - распределение постоянных затрат на больший объем единиц, что снижает стоимость единицы. Это может отпугнуть нового участника, потому что он либо должен начать торговать с меньшим объемом единицы и согласиться с более низкими ценами по сравнению с более крупными компаниями, либо рискует выйти на рынок в больших масштабах в попытке сместить существующего лидера рынка.
• Преимущества масштаба со стороны спроса - это происходит, когда желание покупателей приобрести конкретный продукт или услугу увеличивается вместе с желанием других людей приобрести его. Также известный как сетевой эффект, люди склонны ценить пребывание в «сети» с большим количеством людей, которые используют одну и ту же компанию.
• Затраты на переключение потребителей - они хорошо иллюстрируются структурными характеристиками рынка, такими как интеграция цепочки поставок, но также могут создаваться фирмами. Примером могут служить программы для часто летающих пассажиров авиакомпаний.
• Требования к капиталу - очевидно, что Интернет сильно повлиял на этот фактор. Веб-сайты и приложения можно запускать дешево и легко, в отличие от традиционных производств прошлого.
• Преимущества занимаемой должности независимо от размера (например, лояльность клиентов и капитал бренда )
• Неравный доступ к каналам распределения - при наличии ограниченного числа каналов распределения для определенного продукта / услуги новым участникам может быть сложно найти розничный или оптовый канал для продаж, поскольку существующие конкуренты будут иметь на них претензии.
• Государственная политика, такая как санкционированные монополии, юридические требования к франшизе, патенты и нормативные требования .

Ожидаемое возмездие

Например, специфической характеристикой олигополистических рынков является то, что цены обычно устанавливаются на уровне равновесия, потому что любое повышение или снижение цен легко компенсируется конкуренцией.

Угроза замены [ править ]

Замещающий продукт использует другую технологию, чтобы попытаться решить ту же экономическую потребность. Примерами заменителей являются мясо, птица и рыба; стационарные и сотовые телефоны; авиалинии, автомобили, поезда и корабли; пиво и вино; и так далее. Например, водопроводная вода является заменителем кока-колы, но Pepsi - это продукт, в котором используется та же технология (хотя и разные ингредиенты), чтобы конкурировать с кока-колой лицом к лицу, поэтому он не является заменой. Усиление маркетинга питьевой воды из-под крана может «уменьшить пирог» как для Coke, так и для Pepsi, тогда как усиление рекламы Pepsi, вероятно, «вырастет» (увеличит потребление всех безалкогольных напитков), в то же время увеличив долю рынка Pepsi за счет Coke.

Возможные факторы:

• Склонность покупателя к замене. Этот аспект включает как материальные, так и нематериальные факторы. Лояльность к бренду может быть очень важной, как в приведенном выше примере с кока-колой и пепси; однако договорные и юридические барьеры также действуют.
• Относительная цена заменителя
• Затраты покупателя на переключение . Этот фактор хорошо иллюстрирует индустрия мобильности. Uber и его многочисленные конкуренты воспользовались зависимостью существующей индустрии такси от юридических барьеров для входа, и когда они отпали, для клиентов было тривиально переключиться. Никаких затрат не было, поскольку каждая транзакция была атомарной, и у клиентов не было стимула не пробовать другой продукт.
• Воспринимаемый уровень дифференциации продукта, который является классическим для Майкла Портера в том смысле, что существует только два основных механизма конкуренции - самая низкая цена или дифференциация. Разработка нескольких продуктов для нишевых рынков - один из способов смягчить этот фактор.
• Количество заменяющих продуктов, доступных на рынке
• Легкость замены
• Наличие близких заменителей

Сила клиентов на переговорах [ править ]

Сила клиентов на переговорах также описывается как рынок результатов: способность клиентов оказывать давление на фирму , что также влияет на чувствительность клиента к изменениям цен. Фирмы могут принимать меры по снижению покупательской способности, например внедрять программу лояльности. Сила покупателей высока, если у покупателей есть много альтернатив. Это низкий показатель, если у них мало вариантов выбора.

Возможные факторы:

• Отношение концентрации покупателей к концентрации фирмы
• Степень зависимости от существующих каналов распространения
• Рыночный рычаг, особенно в отраслях с высокими фиксированными затратами.
• Затраты на смену покупателя
• Доступность информации о покупателе
• Доступность существующих продуктов-заменителей
• Чувствительность покупателя к цене
• Дифференциальное преимущество (уникальность) отраслевой продукции
• RFM (клиентская ценность) Анализ

Сила поставщиков на переговорах [ править ]

Сила поставщиков на переговорах также описывается как рынок ресурсов. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг (таких как экспертные знания) для фирмы могут быть источником власти над фирмой, когда их мало. Если вы делаете печенье и муку продает только один человек, у вас нет другого выхода, кроме как покупать ее у него. Поставщики могут отказаться от сотрудничества с фирмой или взимать чрезмерно высокие цены за уникальные ресурсы.

Возможные факторы:

• Затраты на смену поставщика по сравнению с затратами на смену фирмы
• Степень дифференциации входов
• Влияние вводимых ресурсов на стоимость и дифференциацию
• Наличие заменяющих входов
• Сила канала сбыта
• Отношение концентрации поставщика к концентрации фирмы
• Солидарность сотрудников (например, профсоюзы )
• Конкуренция поставщиков: способность продвигать вертикально интегрироваться и исключать покупателя.

Соревнование [ править ]

Для большинства отраслей интенсивность конкурентного соперничества является важнейшим фактором, определяющим конкурентоспособность отрасли. Понимание отраслевых конкурентов жизненно важно для успешного маркетинга продукта. Позиционирование зависит от того, как публика воспринимает продукт и отличает его от конкурентов. Организация должна быть осведомлена о маркетинговых стратегиях и ценах своих конкурентов, а также реагировать на любые внесенные изменения. Соперничество между конкурентами имеет тенденцию быть беспощадным, а прибыльность отрасли низка при наличии следующих потенциальных факторов:

Возможные факторы:

• Устойчивое конкурентное преимущество за счет инноваций
• Конкуренция между онлайн- и офлайн-организациями
• Уровень рекламных расходов
• Мощная конкурентная стратегия, которая потенциально может быть реализована, если придерживаться работы Портера о низкой стоимости в сравнении с дифференциацией.
• Коэффициент концентрации фирмы

Факторы, а не силы [ править ]

Следует также учитывать и другие факторы, перечисленные ниже, поскольку они могут способствовать оценке стратегической позиции фирмы. Эти факторы часто могут быть ошибочно приняты за основную структуру фирмы; однако основная структура состоит из пяти факторов, указанных выше. ^[7]

Скорость роста отрасли [ править ]

Иногда плохие стратегические решения могут быть приняты, если сосредоточиться на темпах роста отрасли. ^[8] Хотя быстрый рост отрасли может показаться привлекательным, он также может привлечь новых участников, особенно если входные барьеры низкие, а поставщики сильные. ^[7] Кроме того, рентабельность не гарантируется, если потребителям станут доступны мощные заменители.

Например, Blockbuster доминировал на рынке аренды на протяжении 1990-х годов. В 1998 году Рид Гастингс основал Netflix и вышел на рынок. Генеральному директору Netflix посмеялись из комнаты. ^[9] В то время как Blockbuster процветал и быстро расширялся, его ключевой ошибкой было игнорирование конкурентов и сосредоточение внимания на росте в отрасли.

Технологии и инновации [ править ]

Технологии сами по себе являются быстрорастущей отраслью. Независимо от опережающего роста, он имеет свои ограничения; например, клиенты не могут физически прикоснуться к продуктам / протестировать их. Сама по себе технология не всегда может обеспечить желаемый опыт для клиента. «Скучные» компании, работающие в отраслях с высоким входным барьером, с высокими издержками перехода и покупателями, чувствительными к цене, могут быть более прибыльными, чем компании, обладающие техническими знаниями. ^[10]

Например, довольно часто веб-сайты с меню и вариантами онлайн-бронирования привлекают клиентов в ресторан. Но ресторанный опыт не может быть доставлен онлайн с использованием технологий. Компании по доставке еды, такие как Uber Eats, могут доставить еду клиентам, но не могут заменить атмосферный опыт ресторана.

Правительство [ править ]

Правительство не может быть отдельной силой, так как это фактор, который может повлиять на структуру фирм пяти вышеперечисленных сил. ^[6] Это ни хорошо, ни плохо для прибыльности отрасли. ^[7]

Например,

• патенты могут поднять барьеры для входа
• власть поставщика может быть усилена фаворитизмом профсоюзов со стороны государственной политики ^[7]
• реорганизация несостоятельных компаний в связи с законами о банкротстве ^[7]

Дополнительные продукты и услуги [ править ]

Как и в случае с правительством выше, дополнительные продукты / услуги не могут быть самостоятельным фактором, потому что они не обязательно плохо или хорошо для прибыльности отрасли. ^[7] Дополнение происходит, когда покупатель получает выгоду от нескольких продуктов, объединенных вместе. По отдельности эти автономные продукты могут быть избыточными. Например, автомобиль будет непригоден для использования без бензина / газа и без водителя. Или, например, компьютер лучше всего использовать с компьютерным программным обеспечением. ^[10] Этот фактор является спорным (как обсуждается ниже в разделе «Критика»), так как многие считают, что это 6-я сила. Однако дополнения влияют на силы больше, чем они формируют основную структуру рынка.

Например, дополнения могут

• влиять на входные барьеры, снижая или повышая их, например, Apple, предоставляя набор инструментов для разработки приложений, снижает барьеры для входа;
• упростить замену, например, Spotify, заменив компакт-диски

Работа по консультированию по стратегии состоит в том, чтобы выявить дополнения и применить к вышеперечисленным силам. ^[7]

Использование [ править ]

Консультанты Strategy иногда используют пять сил Портера рамки , делая качественную оценку в фирме «ы стратегического положения. Однако для большинства консультантов структура является лишь отправной точкой, и вместе с этой моделью можно использовать анализ цепочки создания стоимости или другой тип анализа. ^[11] Как и все общие концепции, анализ, в котором они используются, исключая конкретное описание конкретной ситуации, считается наивным ^{[ кем? ]} .

По словам Портера, концепция пяти сил должна использоваться на уровне отрасли; он не предназначен для использования на уровне отраслевой группы или отраслевого сектора. Отрасль определяется на более низком, более базовом уровне: рынок, на котором аналогичные или тесно связанные продукты и / или услуги продаются покупателям (см. Отраслевую информацию ). Фирма , которая конкурирует в одной отрасли должна развиваться, как минимум, один анализ пяти сил для своей отрасли. Портер поясняет, что для диверсифицированных компаний основной задачей корпоративной стратегии является выбор отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать. Средняя компания из списка Fortune Global 1,000 конкурирует в 52 отраслях.^[12]

Ограничения [ править ]

1. Слишком общее - только отправная точка перед более глубоким исследованием
2. Лучше подходит для статичных фирм и менее сложных фирм
3. Не подходит для некоммерческих организаций
4. Предвзятое отношение к отрасли и / или отсутствие обучения или исследований могут поставить под угрозу целостность анализа.
5. В модели отсутствует количественный аспект, поскольку важность не может быть определена (однако, количественные факты могут быть включены)

Критика [ править ]

Концепция Портера подверглась сомнению со стороны других ученых и стратегов. Например, Кевин П. Койн и Сому Субраманиам утверждают, что в основе пяти сил лежат три сомнительных предположения:

• Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не вступают в сговор .
• Источником ценности является структурное преимущество (создание барьеров для входа).
• Эта неопределенность низка, что позволяет участникам рынка планировать изменения в конкурентном поведении и реагировать на них. ^[13]

Кроме того, последняя глава книги: «Эпоха гибкой разработки» объясняет банкротство фирмы Портера устаревшим характером его модели конкурентоспособности, а не создания потребительской ценности, а не превращения клиентов в центр вселенной, т. Е. Клиентоцентричности.

Важным продолжением работы Портера стали Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента в середине 1990-х годов. Используя теорию игр , они добавили концепцию комплементоров (также называемых «шестой силой»), чтобы попытаться объяснить аргументы, лежащие в основе стратегических союзов. Дополнения известны как влияние сопутствующих товаров и услуг, уже имеющихся на рынке. ^[14] Идея о том, что комплементоры являются шестой силой, часто приписывалась Эндрю Гроуву , бывшему генеральному директору корпорации Intel . Мартин Ричард Джонс, консультируя Groupe Bull, разработала расширенную модель пяти сил в Шотландии в 1993 году. Она основана на концепции Портера и включает правительство (национальное и региональное), а также группы давления в качестве условной шестой силы. Эта модель явилась результатом работы, выполненной в рамках инициативы Groupe Bull 's Knowledge Asset Management Organization.

Портер косвенно опроверг утверждения других сил, назвав инновации, правительство и дополнительные продукты и услуги «факторами», влияющими на пять сил. ^[8]

Также, возможно, невозможно оценить привлекательность отрасли независимо от ресурсов, которые фирма приносит в эту отрасль. Таким образом, утверждается (Wernerfelt 1984) ^[15], что эту теорию следует объединить с взглядом на ресурсы (RBV), чтобы фирма могла разработать более надежную основу.

Другие критические замечания включают:

• Он придает слишком большое значение макросреде и не оценивает более конкретные области бизнеса, которые также влияют на конкурентоспособность и прибыльность ^[16].
• Он не предусматривает никаких действий, которые помогли бы справиться с угрозами высокой или низкой силы (например, что должно делать руководство, если существует высокая угроза замены?) ^[16]

См. Также [ править ]

• Совместное соревнование
• Экономика стратегии
• Классификация отрасли
• Маркетинговая стратегия
• Национальный бриллиант
• Стратегический менеджмент
• Модель Портера с четырьмя углами
• Нерыночные силы
• Цепочка значений
• Управление продажами

Ссылки [ править ]

Дальнейшее чтение [ править ]

Викискладе есть медиафайлы, связанные с моделью пяти сил Портера .

• Койн, К. П. и Суджит Балакришнан (1996), Дисциплина в стратегии , The McKinsey Quarterly , № 4.
• Портер, Мэн (март – апрель 1979 г.) Как конкурентные силы формируют стратегию , Harvard Business Review .
• Портер, ME (1980) Конкурентная стратегия , Free Press, Нью-Йорк.
• Портер, штат Мэн (январь 2008 г.) «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию» , Harvard Business Review .
• Ирландия, Р. Д., Хоскиссон, Р. и Хитт, М. (2008). Понимание бизнес-стратегии: концепции и кейсы . Cengage Learning.
• Райнер РК и Тюрбан Э. (2009), Введение в информационные системы (2-е издание), Wiley, стр. 36–41.
• Котлер П. (1997), Управление маркетингом , Prentice-Hall, Inc.
• Минцберг, Х., Альстранд, Б. и Лэмпел Дж. (1998) Стратегическое сафари , Саймон и Шустер.