Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Управление взаимоотношениями с поставщиками ( SRM ) - это систематическая общеорганизационная оценка сильных сторон и возможностей поставщиков в отношении общей бизнес-стратегии , определение того, какие действия следует выполнять с различными поставщиками, а также планирование и выполнение всех взаимодействий с поставщиками в скоординированная мода на протяжении всего жизненного цикла отношений , чтобы максимизировать ценность, реализуемую посредством этих взаимодействий. [1] SRM фокусируется на развитии двусторонних взаимовыгодных отношений со стратегическими партнерами-поставщиками для обеспечения более высокого уровня инноваций и конкурентных преимуществ.чем можно было бы достичь, работая независимо или с помощью традиционных договоренностей о закупках. [2]

Цель SRM - максимизировать ценность этих взаимодействий. На практике SRM влечет за собой создание более тесных и тесных отношений сотрудничества с ключевыми поставщиками для выявления и реализации новых ценностей и снижения риска отказа.

SRM аналогичен управлению взаимоотношениями с клиентами . [3] Так же, как компании постоянно взаимодействуют со своими клиентами, они также взаимодействуют с поставщиками - переговоры по контрактам , закупки, управление логистикой и доставкой, сотрудничество при разработке продукта и т. Д. Отправной точкой для определения SRM является признание того, что эти различные взаимодействия с поставщиками не являются дискретными и независимыми - вместо этого они точно и с пользой рассматриваются как составляющие отношения, которыми можно и нужно управлять скоординированным образом через точки соприкосновения функциональных и бизнес-единиц , а также на протяжении всей жизни отношений. цикл. [4]

Компоненты SRM [ править ]

SRM требует согласованного подхода и определенного набора моделей поведения, которые с течением времени укрепляют доверие. Эффективное SRM требует не только институционализации новых способов сотрудничества с ключевыми поставщиками, но и активного демонтажа существующих политик и практик, которые могут препятствовать сотрудничеству и ограничивать потенциальную ценность, которая может быть получена от отношений с ключевыми поставщиками. [5] В то же время SRM должно повлечь за собой взаимные изменения в процессах и политике поставщиков.

Организационная структура [ править ]

Хотя не существует единой правильной модели для развертывания SRM на организационном уровне , есть наборы структурных элементов, которые актуальны в большинстве контекстов:

  1. Формальная команда SRM или офис на корпоративном уровне. Целью такой группы является содействие и координация деятельности SRM между функциями и бизнес-подразделениями. SRM по своей сути является кросс-функциональным и требует хорошего сочетания коммерческих, технических и межличностных навыков . Эти «более мягкие» навыки общения, слушания, влияния и управления изменениями имеют решающее значение для развития прочных и доверительных рабочих отношений.
  2. Официальная роль менеджера по взаимоотношениям или менеджера по работе с поставщиками. Такие люди часто входят в бизнес-подразделение, которое наиболее часто взаимодействует с этим поставщиком, или могут быть назначены менеджером по категориям в функции закупок . Эта роль может быть постоянной, специализированной, хотя обязанности по управлению взаимоотношениями могут быть частью более широких ролей в зависимости от сложности и важности взаимоотношений с поставщиками (см. Раздел «Сегментация поставщиков»). Менеджеры SRM понимают бизнес и стратегические цели своих поставщиков и могут видеть проблемы с точки зрения поставщика, находя баланс между требованиями и приоритетами своей организации.
  3. Исполнительный спонсор, а в сложных стратегических отношениях с поставщиками - межфункциональный руководящий комитет . Эти люди образуют четкую связь между стратегиями SRM и общими бизнес-стратегиями, служат для определения относительной приоритетности различных целей компании, поскольку они влияют на поставщиков, и действуют как орган по разрешению споров. [4]

Управление [ править ]

Офис SRM и функция цепочки поставок обычно несут ответственность за определение модели управления SRM, которая включает четкую и совместно согласованную структуру управления для некоторых стратегических поставщиков высшего уровня. Эффективное управление должно включать в себя не только назначение старших исполнительных спонсоров как у клиентов, так и у поставщиков и специальных менеджеров по взаимоотношениям, но также и модель противостояния, объединяющую персонал в области проектирования , закупок, операций, качества и логистики с их партнерами-поставщиками; регулярность проведения совещаний по оперативному и стратегическому планированию и обзору; и четко определенные процедуры эскалации для обеспечения быстрого разрешения проблем или конфликтов на соответствующем организационном уровне. [6]

Эффективное управление отношениями с поставщиками требует анализа в масштабах всего предприятия того, какие действия следует выполнять с каждым поставщиком. Распространенная практика внедрения универсального подхода к управлению поставщиками может увеличить ресурсы и ограничить потенциальную ценность, которую можно извлечь из стратегических отношений с поставщиками. [7] Сегментация поставщиков, напротив, заключается в определении того, какие взаимодействия следует иметь с различными поставщиками и как лучше всего управлять этими взаимодействиями, не просто как разрозненный набор разрозненных транзакций, но скоординированным образом в рамках всего предприятия. [8] Поставщиков можно сегментировать не только по расходам, но и по общей потенциальной стоимости (измеренной по нескольким параметрам [9]), которые могут быть реализованы посредством взаимодействия с ними. Кроме того, поставщиков можно сегментировать по степени риска, которому подвержена реализация этой ценности. [4]

Совместная деятельность [ править ]

Совместная деятельность с поставщиками может включать:

  • Саммиты поставщиков, на которых собираются все стратегические поставщики, чтобы поделиться стратегией компании, предоставить отзывы о ее программе управления стратегическими отношениями с поставщиками, а также запросить отзывы и предложения от ключевых поставщиков.
  • Встречи руководителей с руководителями
  • Встречи по стратегическому бизнес-планированию, на которых руководители взаимоотношений и технические эксперты встречаются для обсуждения совместных возможностей, потенциальных препятствий на пути сотрудничества, действий и необходимых ресурсов, а также обмена стратегиями и актуальными рыночными тенденциями . Совместные встречи по бизнес-планированию часто сопровождаются четким процессом сбора идей и инноваций поставщиков, направления их соответствующим заинтересованным сторонам и обеспечения их оценки на предмет коммерческой пригодности, разработки и внедрения, если они считаются коммерчески жизнеспособными.
  • Операционные бизнес-обзоры, в ходе которых лица, ответственные за повседневное управление взаимоотношениями, проверяют прогресс совместных инициатив, операционные показатели и риски. [10]

Измерение стоимости [ править ]

SRM обеспечивает конкурентное преимущество, используя таланты и идеи ключевых партнеров-поставщиков и переводя их в предложения продуктов и услуг для конечных клиентов. Одним из инструментов для мониторинга производительности и определения областей для улучшения является совместная двусторонняя система показателей эффективности. Сбалансированная система показателей включает сочетание количественных и качественных показателей, в том числе того, как ключевые участники воспринимают качество отношений. Эти KPI разделяются между заказчиком и поставщиком и анализируются совместно, что отражает тот факт, что отношения являются двусторонними и основанными на сотрудничестве, и что для их успеха требуется высокая производительность с обеих сторон. Продвинутые организации используют оценочные карты на 360 градусов, где стратегические поставщики также опрашиваются для получения отзывов об их работе, результаты которых заносятся в оценочную карту.

Практика ведущих организаций состоит в том, чтобы отслеживать конкретную экономию SRM, полученную на уровне отдельного поставщика, а также на уровне агрегированной программы SRM, с помощью существующих систем измерения выгод от закупок. Отчасти проблема измерения финансового воздействия SRM состоит в том, что существует множество способов, которыми SRM может способствовать повышению финансовых показателей. Сюда входит экономия затрат (например, установление наиболее благоприятных цен для клиентов, совместные усилия по совершенствованию дизайна, производства и предоставления услуг для повышения эффективности.); возможности для получения дополнительных доходов (например, получение раннего или эксклюзивного доступа к инновационным технологиям поставщиков; совместные усилия по разработке инновационных продуктов, функций, упаковки и т. д. во избежание дефицита запасов путем совместного прогнозирования спроса); и улучшенное управление рисками. В исследовании Vantage Partners 2004 года респонденты сообщили, что в среднем они могут сэкономить чуть более 43 миллионов долларов в своей чистой прибыли за счет внедрения передовых методов управления взаимоотношениями с поставщиками. [11]

Систематическое сотрудничество [ править ]

На практике SRM расширяет сферу взаимодействия с ключевыми поставщиками за пределы традиционных сделок купли-продажи, чтобы охватить другие совместные действия, которые предполагаются при смене.

  • Более дисциплинированный и систематический, а зачастую и расширенный обмен информацией
  • Совместное прогнозирование спроса и реинжиниринг процессов (позволило ведущим организациям сэкономить 10-30%). [10]

Технологии и системы [ править ]

Существует множество технологических решений, которые, как предполагается, позволяют использовать SRM. Эти системы могут использоваться для сбора и отслеживания данных о производительности поставщиков по сайтам, бизнес-подразделениям и / или регионам. Преимущество заключается в более полной и объективной картине деятельности поставщика, которую можно использовать для принятия более эффективных решений по выбору поставщиков, а также для выявления и решения системных проблем с производительностью поставщика. Важно отметить, что программное обеспечение SRM, хотя и является ценным, не может быть реализовано без других изменений бизнес-структуры и процессов, которые рекомендуются как часть реализации SRM в качестве стратегии. [4]

Проблемы [ править ]

  • Создание бизнес-кейсов
  • Исполнительное спонсорство
  • Расчет ROI
  • Разработка коммерческого предложения SRM
  • Поиск поставщиков, у которых есть возможности SRM

SRM и управление производительностью поставщиков [ править ]

Некоторая путаница может существовать в отношении разницы между управлением производительностью поставщика (SPM) и SRM. SPM - это подмножество SRM. Простой способ выразить разницу между SPM и SRM состоит в том, что первый заключается в обеспечении того, чтобы поставщик выполнил то, что было обещано в контракте, что предполагает узкий, односторонний процесс. SRM, напротив, заключается в совместном повышении ценности для обеих сторон, что приводит к снижению затрат, снижению риска, большей эффективности, лучшему качеству и доступу к инновациям. [12] Это требует сосредоточения внимания как на переговорах по контракту, так и на управлении возникающими отношениями на протяжении всего процесса реализации, а также на систематических совместных усилиях по выявлению ценностей. [13]

Реализация [ править ]

Есть пять ключевых шагов в реализации программы SRM: [14]

  1. Сегментирование базы поставщиков
  2. Постановка целей для программы SRM
  3. Измерение эффективности поставщика в сравнении с целями
  4. Привлечение поставщиков, прозрачность и согласованность
  5. Сотрудничество и постоянное совершенствование

Ссылки [ править ]

  1. ^ «Максимизация ценности отношений с поставщиками» . CIO лидерство . 9 ноября 2009 г.
  2. ^ Mettler T, Rohner P (2009). «Управление взаимоотношениями с поставщиками: пример в контексте здравоохранения» . Журнал теоретических и прикладных исследований электронной коммерции . 4 (3): 58–71. DOI : 10.4067 / S0718-18762009000300006 .
  3. ^ Даффи, Р.Дж. и Горсаж, М., Перед лицом SRM и CRM , Inside Supply Management , август 2002 г.,стр.30, по состоянию на24 февраля 2021 г.
  4. ^ a b c d Хьюз, Джонатан (апрель 2010 г.). «Что такое управление взаимоотношениями с поставщиками и почему это важно?» . DILForientering . Проверено 26 января 2012 года . CS1 maint: discouraged parameter (link)
  5. ^ Хьюз, Джонатан (2008). «От поставщика к партнеру: почему и как ведущие компании сотрудничают с поставщиками для получения конкурентных преимуществ». Глобальный бизнес и совершенство организации . 27 (3): 21–37. DOI : 10.1002 / JOE.20201 . ISSN 1932-2054 . Викиданные Q30048874 .   
  6. ^ «Стратегии лучшего сотрудничества с азиатскими поставщиками» (PDF) . Цепочка поставок в Азии . 21 августа 2010 . Проверено 12 августа 2014 . CS1 maint: discouraged parameter (link)
  7. ^ «Многоуровневое управление цепочкой поставок» . ООО Менеджмент . Проверено 26 января 2012 года . CS1 maint: discouraged parameter (link)
  8. ^ «Меняющийся взгляд на сегментацию поставщиков» . Внутреннее управление поставками . Октябрь 2005 г.
  9. ^ Один, Источник (2014). «Создание аргументов в пользу управления взаимоотношениями с поставщиками». Cite journal requires |journal= (help)
  10. ^ а б «Создание аргументов в пользу SRM» . Повестка дня CPO . Осень 2009 г.
  11. ^ Гордон, Марк (2004). «Ведение переговоров и управление отношениями с ключевыми поставщиками». Cite journal requires |journal= (help)
  12. ^ День, Алан. «6 шагов к лучшему SRM» . Управление поставками .
  13. ^ "Получение максимальной отдачи от SRM" . Обзор управления цепочкой поставок . 19 января 2012 . Проверено 26 января 2012 года . CS1 maint: discouraged parameter (link)
  14. ^ «5 шагов для реализации вашей собственной программы SRM | LeanLinking | Новости» . Leanlinking . 2019-05-23 . Проверено 14 сентября 2020 .