Принятие «большого взрыва» или прямое переключение - это когда новая система принимается мгновенно, без переходного периода между старой и новой системами. [1] [2] [3]
Когда новая система должна быть реализована в организации , существует три различных способа принять эту новую систему: большое принятие взрыва, поэтапное принятие и параллельное принятие. В случае параллельного внедрения старая и новая система работают параллельно, поэтому все пользователи могут привыкнуть к новой системе и тем временем выполнять свою работу, используя старую систему. Поэтапное внедрение означает, что внедрение будет происходить в несколько этапов, поэтому после каждого этапа система немного приближается к полному внедрению. С принятием большого взрыва переключение между использованием старой системы и использованием новой системы происходит в один день, так называемое мгновенное переключение системы. Все начинают использовать новую систему в один и тот же день, и с этого момента старая система больше не будет использоваться.
Преимущество «большого взрыва» состоит в том, что новая система не должна быть совместима или связана с какими-либо старыми системами, которые она заменяет. Это значительно упрощает дизайн новой системы, особенно в организации, которая работает на нескольких несовместимых системах. Однако тип принятия большого взрыва более рискованный, чем другие типы принятия, потому что в этот подход заложено меньше возможностей обучения, поэтому требуется больше подготовки, чтобы добиться большого взрыва. [1] Эта подготовка будет описана ниже на примере модели данных процесса принятия Большого взрыва.
Выполнение
Как только руководство решит использовать метод большого взрыва и поддержит необходимые для этого изменения, может начаться реальный процесс изменений. Этот процесс состоит из нескольких этапов: преобразование системы, выпуск частей системы и обучение будущих пользователей . [1]
Действия в процессе объяснены в таблице ниже, чтобы четко их указать. Понятия, которые используются для выполнения действий, указаны заглавными буквами.
Мероприятия | Поддействие | Описание |
Подготовить руководство (см. Принятие) | Определите организационные изменения | Процесс определения изменений, которые должны произойти, чтобы сделать возможным большой взрыв, в результате которого будет составлен отчет об организационных изменениях. |
Согласуйте организационные изменения | Чтобы иметь возможность внести большой взрыв, должно быть соглашение о плане изменений, которое приводит к соглашению о соглашении. Если нет соглашения, необходимы новые встречи по соглашению или изменения нужно определять снова и снова, пока не будет создан договор соглашения. | |
Преобразовать систему | Планируйте для будущих пользователей | Составьте план для людей, которым придется иметь дело с новой системой, чтобы у них был обзор событий, которые должны произойти [1] |
Преобразование данных из старой системы | Преобразование данных из старой системы, чтобы их можно было использовать в новой системе (Koop, Rooimans and de Theye, 2003). | |
Загрузить данные в новую систему | Загрузите преобразованные данные в новую систему [1] | |
Тестовые данные в новой системе | Тестовые данные, чтобы узнать, можно ли будет использовать эти данные в новой системе [1] | |
Проведите автономные испытания | Выполните пробную версию с системой и с пользователями системы, чтобы проверить, правильно ли работает система [1] | |
Проверить, чтобы проверить действительность | Проверка действительности, чтобы можно было подготовить систему к выпуску (Куп, Ройманс и де Хи, 2003) | |
Детали выпуска | Выпустить преобразованную базу данных | Освободите новую базу данных, преобразованную из старой базы данных [1] |
Выпустить созданное приложение | Выпустить приложение, предназначенное для персонала [1] | |
Инфраструктура выпуска | Освободите новую инфраструктуру [1] | |
Подготовить пользователей | Поддерживать буфер из опытных сотрудников | Создайте буфер из персонала, который сможет взять на себя обязанности людей, которые должны быть обучены использованию новой системы, чтобы повседневная работа могла продолжаться [1] |
Обучить пользователей | Обучите пользователей подготовке к большому выпуску системы, чтобы создать список обученных пользователей. |
Преобразуйте систему
Сначала нужен план всего процесса усыновления. План позволяет будущим пользователям знать, что произойдет и когда им следует ожидать определенных изменений, что позволяет избежать ненужных неопределенностей и, следовательно, создает лучшую рабочую атмосферу. В плане также четко указывается, когда происходит реальное внедрение, и будущие пользователи получают возможность подготовиться к этому изменению. [1] Модель ниже показывает, что действия (в сером поле) приводят к результатам (в полях рядом с серым полем), чтобы иметь возможность иметь частичный результат: преобразованная система
Когда план составлен и все будут знать, чего от них ждут, можно начинать технический переход. Сначала старые данные необходимо преобразовать в форму, которая сможет работать с данными в новой системе (Koop, Rooimans and de Theye, 2003). Затем эти данные необходимо загрузить в новую систему, в результате чего получатся так называемые загруженные данные. Эти загруженные данные необходимо протестировать, чтобы проверить эффективность данных и уровень понимания будущих пользователей. Необходимо провести автономные испытания, чтобы проверить, могут ли система и пользователи работать вместе. Необходимо проверить не только эффективность и понимание, но и проверить достоверность, чтобы сделать уровень проверки данных ясным. [1] . Если данные недействительны, руководству необходимо еще раз определить изменения, и организации придется подготовить другой способ реализации «Большого взрыва».
Освободить части системы
Если все данные верны, отдельные части системы могут быть освобождены . База данных, преобразованная из старой базы данных, должна быть освобождена, чтобы новые данные были доступны. Затем необходимо выпустить созданное приложение , чтобы можно было использовать новое приложение. Инфраструктуры всей новой системы также должны быть освобождены, так что ясно , что система будет выглядеть , и как все взаимосвязано (Кооп, Rooimans и де Theye, 2003). На этом этапе выпускаются только отдельные части, которые еще не составляют новую систему, а только ее части. Все это происходит в автономном режиме: это видят только разработчики системы, а пользователи все еще работают в старой системе. Приведенная выше модель показывает, какие действия необходимо выполнить (в сером поле) системному контроллеру, чтобы получить результаты, ведущие к выпущенным частям. Если выпуск частей завершился неудачно, руководству необходимо снова определить новые изменения (см. « Принятие» ; «Подготовка организации к внедрению»).
Обучить организацию использованию системы
Если выпуск отдельных частей прошел успешно, следующим шагом будет подготовка пользователей. Чтобы иметь возможность полностью внедрить новую систему, т.е. принять ее, все пользователи должны быть обучены работе с новой системой. Без огромных последствий для производственного уровня организации обучение всех возможно только при наличии резерва опытных сотрудников, которые могут взять на себя повседневную работу пользователей, нуждающихся в обучении. Это означает, что для всех людей, нуждающихся в обучении, найдется персонал, который возьмет на себя работу, поэтому не будет огромных задержек с работой. [1] Отдел кадров создаст буфер из опытных сотрудников (активность в сером поле), пригласив соискателей на буфер. Затем пользователи могут быть обучены, и обученные пользователи могут быть внесены в список, чтобы можно было написать отчет о подготовке пользователя.
Плохое обучение может иметь плохие результаты для организации, как показывает случай FoxMeyer (Скотт, Весси, 2000). Эта компания использовала метод большого взрыва для внедрения системы планирования ресурсов предприятия (ERP). Было проведено неправильное обучение, было сделано предположение, что пользователи уже достаточно осведомлены об этом и были обучены неправильным навыкам. У Dow Corning также были большие проблемы с приобретением необходимых навыков во время реализации большого взрыва ERP (Скотт, Весси, 2000). Использование новой системы требует различных навыков и знаний, которые в некоторых случаях, кажется, недооцениваются теми, кто управляет переключением.
Методы
Есть несколько методов реализации новой системы. Фаза принятия - это только одна фаза всей реализации. Regatta (Koop, Rooimans and de Theye, 2003) - это, например, метод, который разработан для реализации систем. Этот метод, разработанный Sogeti, рассматривает переналадку как проект и фокусирует внимание на нескольких этапах этого проекта, например, на подготовительном этапе внедрения и на принятии метода внедрения. Внедрение SAP - еще один метод, специализирующийся на внедрении и внедрении программного обеспечения SAP AG , который делится на несколько методов.
Риски
Из-за мгновенного переключения все должно выполняться в установленный график. Это рискованная операция. Организация может быть еще не готова к этому, может быть использован неправильный набор данных или информационная система может зависнуть из-за отсутствия опыта и проблем с запуском. Также неэффективный метод отката может быть риском при реализации системы, использующей Большой взрыв (Koop, Rooimans and de Theye, 2003).
Фондовый рынок Великобритании, 1980-е годы
Лондонская фондовая биржа 1986 года закрылась в пятницу вечером, и все компьютеры были включены в следующее утро понедельника. [4] [5] Утверждалось, что это привело к большим потерям. [ необходима цитата ]
Dow Corning
Ранее Dow Corning использовала системы, ориентированные на конкретные отделы. Руководство решило, что они хотят стать по-настоящему глобальной компанией, которая будет использовать только одну информационную систему: систему планирования ресурсов предприятия (ERP). Чтобы внедрить эту новую ERP-систему, они использовали метод «большого взрыва» и потратили много времени и усилий на пересмотр ее бизнес-процессов. Компания была подготовлена к внедрению и сначала провела три пилотных внедрения, прежде чем использовать новую систему во всей глобальной организации (Скотт, Весси, 2000).
Компания Dow Corning постоянно отслеживала прогресс и принимала решения, чтобы гарантировать соблюдение сроков. Это было возможно только при наличии обратной связи и хорошей коммуникации (Скотт, Весси, 2000).
Еще одна рискованная стратегия - сосредоточиться только на результате, а не на том, как его достичь, и недооценивать процесс обучения пользователей. Очень сложно планировать обучение или знания, хотя они необходимы, чтобы иметь возможность осуществить «большой взрыв».
FoxMeyer
FoxMeyer внедрила ERP-систему с амбициозным программным обеспечением для автоматизации складских помещений, используя широкое внедрение, чтобы получить конкурентное преимущество. Но у FoxMeyer, похоже, был чрезмерно оптимистичный менеджмент с нереалистичными ожиданиями: изменение было слишком большим и слишком радикальным. Это привело к очень высокому рабочему давлению для соблюдения сроков для всех сотрудников. Столь нереалистичные ожидания руководства также являются риском (Scott, Vessy, 2000).
FoxMeyer не смог обеспечить общение и внимание, необходимые для быстрой и эффективной обратной связи. Вместо этого они пытались свести к минимуму проблемы, игнорируя их, и давали обескураживающую критику, что приводило к неоднозначной обратной связи. Это препятствовало организационному обучению , что очень важно во время организационных изменений. Поэтому плохое общение и неоднозначная обратная связь также являются рисками при принятии системы с большим взрывом (Скотт, Весси, 2000).
Смотрите также
Рекомендации
- ^ Б с д е е г ч я J к л м н Исон, 1988
- ^ Копли, Стив. «Внедрение новой системы» . IGCSE ICT . Проверено 13 августа 2011 года .
- ^ Уэйнрайт, Стюарт (2009). IGSCE и уровень компьютерных исследований и информационных технологий . Издательство Кембриджского университета. п. 29.
- ^ «Как технологии повлияли на фондовый рынок. - Компьютеры в городе» . www.citc.it . 18 сентября 2015 . Дата обращения 19 июня 2017 .
- ^ http://www.londonstockexchange.com/products-and-services/rns/history/history.htm
- Исон, К. (1988) Информационные технологии и организационные изменения , Тейлор и Фрэнсис.
- Куп, Р., Ройманс Р. и де Хи, М. (2003) Regatta: ICT-implementationaties als uitdaging voor een vier-met-stuurman , SDU Uitgeverij. ISBN 90-440-0575-8 .
- Скотт, Дж. Э., Весси, И. (2000) «Внедрение систем планирования ресурсов предприятия: роль обучения на ошибках », Границы информационных систем , том 2 (2), стр. 213–232.