Из Википедии, свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Иллюстрация эффекта кнута: конечный покупатель размещает заказ (кнут), что все больше искажает интерпретацию спроса по мере продвижения вверх по цепочке поставок .

Эффект кнута - это явление канала распределения, при котором прогнозы спроса приводят к неэффективности цепочки поставок . Это относится к увеличению колебаний запасов в ответ на изменение потребительского спроса по мере продвижения вверх по цепочке поставок. Концепция впервые появилась в Джей Forrester «s Динамика промышленного (1961) [1] , и , таким образом , он также известен как эффект Forrester . Это было описано как «наблюдаемая склонность к тому, чтобы заказы на материалы были более изменчивыми, чем сигналы спроса, и эта изменчивость увеличивалась по мере того, как компания находилась в цепочке поставок дальше вверх по течению». [2]

Эффект кнута был назван по аналогии с тем, как амплитуда кнута увеличивается с увеличением его длины; [3] чем дальше от исходного сигнала, тем больше искажение волновой картины. Точно так же точность прогноза снижается по мере продвижения вверх по цепочке поставок. Например, многие потребительские товары имеют довольно стабильное потребление в рознице, но этот сигнал становится более хаотичным и непредсказуемым по мере того, как акцент смещается с покупательского поведения потребителей.

В 1990-х годах Хау Ли, профессор инженерных наук и менеджмента в Стэнфордском университете , помог включить эту концепцию в разговорный язык цепочки поставок, рассказав о Volvo . Страдая от избытка зеленых автомобилей, отдел продаж и маркетинга разработал программу по продаже избыточных запасов. Несмотря на успех в создании желаемого рыночного притяжения, производство не знало о рекламных планах. Вместо этого они рассматривают увеличение продаж как показатель растущего спроса на экологически чистые автомобили и увеличения производства. [3]

Исследования показывают, что колебание спроса в точках продаж на +/- пять процентов будет интерпретировано участниками цепочки поставок как изменение спроса до +/- сорока процентов. [ необходима цитата ] Во многом как щелканье кнутом, небольшой взмах запястья (изменение спроса в точках продаж) может вызвать сильное движение в конце кнута (реакция производителя).

Причины [ править ]

Эффект кнута

Поскольку потребительский спрос редко бывает идеально стабильным, предприятиям необходимо прогнозировать спрос, чтобы правильно позиционировать запасы и другие ресурсы. Прогнозы основаны на статистике, и они редко бывают совершенно точными. Из-за ошибок прогноза компании часто имеют запас запасов, называемый « страховой запас ».

При продвижении вверх по цепочке поставок от конечного потребителя к поставщику сырья у каждого участника цепочки поставок наблюдается большая разница в спросе и, следовательно, большая потребность в страховых запасах . В периоды роста спроса участники последующих операций увеличивают заказы. В периоды падения спроса заказы падают или останавливаются, тем самым не сокращая запасы. Эффект состоит в том, что вариации усиливаются по мере продвижения по цепочке поставок (дальше от потребителя). Эта последовательность событий хорошо моделируется игрой о раздаче пива, разработанной Школой менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института в 1960-х годах.

  • Дезорганизация
  • Отсутствие связи
  • Политика бесплатного возврата
  • Пакетирование заказов
  • Вариации цен
  • Информация о спросе

Причины можно разделить на поведенческие и операционные .

Поведенческие причины [ править ]

Предыдущие теоретико-управляющие модели определили причины компромисса между стационарными и динамическими характеристиками [4], а также использование независимых контроллеров. [5] Согласно Деллаерту, Уденио и Ватамиду (2017), [6] одной из основных поведенческих причин, способствующих эффекту хлыста, является недооценка трубопровода. [7]Кроме того, дополнительное смещение, завышенная оценка трубопровода, также имеет негативный эффект в таких условиях. Тем не менее, было показано, что когда поток спроса является стационарным, система относительно устойчива к этому смещению. В таких ситуациях было обнаружено, что предвзятые политики (как недооценка, так и переоценка трубопровода) работают так же хорошо, как и непредвзятые политики.

К другим поведенческим причинам относятся:

  • Неправильное использование политики в отношении базовых запасов
  • Неправильное восприятие обратной связи и задержки во времени
  • Панические реакции на заказ после неудовлетворенного спроса
  • Предполагаемый риск ограниченной рациональности других игроков

Человеческие факторы, влияющие на поведение в цепочках поставок, в значительной степени не исследованы. Однако исследования показывают, что люди с повышенной потребностью в безопасности, по-видимому, работают хуже, чем лица, принимающие на себя риск, в смоделированной среде цепочки поставок. Люди с высокой самоэффективностью испытывают меньше проблем с преодолением эффекта кнута в цепочке поставок. [8]

Эксплуатационные причины [ править ]

Обновление прогноза спроса выполняется индивидуально всеми участниками цепочки поставок. Каждый участник обновляет свой собственный прогноз спроса на основе заказов, полученных от его «последующих» клиентов. Чем больше участников в цепочке, тем меньше эти обновления прогнозов отражают реальный спрос со стороны конечных потребителей.

Пакетирование заказов происходит, когда каждый участник собирает объемы заказа от своего нижнего клиента и округляет его в большую или меньшую сторону для удовлетворения производственных ограничений, таких как время наладки оборудования или количество грузовиков. Чем больше участников проводят такое округление объемов заказа, тем больше вероятность искажения первоначальных объемов спроса.

Колебания цен в результате инфляционных факторов, оптовых скидок или распродаж, как правило, стимулируют покупателей покупать больше, чем им требуется. Такое поведение, по-видимому, добавляет изменчивости заказываемым количествам и неопределенности для прогноза.

Нормирование и игра - это когда розничный торговец пытается ограничить количество заказов, предоставляя только процент от заказа, размещенного покупателем. Поскольку покупатель знает, что розничный торговец доставляет только часть размещенного заказа, он пытается «обыгрывать» систему, увеличивая количество заказа. Нормирование и игра порождают несоответствия в получаемой информации о заказе. [9]

Другие эксплуатационные причины включают:

  • Зависимая обработка запросов
    • Ошибки прогноза
    • Настройка параметров управления запасами при каждом наблюдении спроса
  • Изменчивость времени выполнения заказа (ошибка прогноза во время выполнения заказа на пополнение запасов)
  • Размер партии / синхронизация заказов
    • Консолидация требований
    • Мотив сделки
    • Оптовые скидки
  • Продвижение торговли и форвардные покупки
  • Ожидание дефицита
    • Правило распределения поставщиков
    • Нехватка игр
    • Бережливое и JIT-управление запасами и стратегия последовательного производства

Последствия [ править ]

Помимо увеличения резервных запасов, описанный эффект может привести либо к неэффективному производству, либо к избыточным запасам, поскольку каждый производитель должен удовлетворять потребности своих клиентов в цепочке поставок. Это также приводит к низкому использованию канала сбыта.

Несмотря на наличие страховых запасов, по-прежнему существует опасность их дефицита, что приведет к плохому обслуживанию клиентов и потере продаж. Помимо (финансово) трудноизмеримых последствий плохого обслуживания клиентов и ущерба общественному имиджу и лояльности, организация должна справиться с последствиями невыполнения обязательств, которые могут включать в себя штрафные санкции. Более того, повторный найм и увольнение сотрудников для управления изменчивостью спроса влечет за собой дополнительные расходы из-за обучения и возможных увольнений.

Воздействие эффекта кнута особенно остро проявилось на начальных этапах пандемии COVID-19 , когда внезапный всплеск спроса на все, от предметов медицинского назначения, таких как маски или аппараты искусственной вентиляции легких [10], до потребительских товаров, таких как туалетная бумага или яйца, вызвал обратную связь. петли панических покупок, накоплений и нормирования. [11]

Контрмеры [ править ]

В производстве это понятие называется канбан . Эта модель была успешно реализована в системе распределения Wal-Mart . Отдельные магазины Wal-Mart передают данные о точках продаж (POS) из кассового аппарата обратно в штаб-квартиру компании несколько раз в день. Эта информация о спросе используется для постановки в очередь поставок из распределительного центра Wal-Mart в магазин и от поставщика в распределительный центр Wal-Mart. Результатом является почти идеальная видимость потребительского спроса и движения запасов по всей цепочке поставок. Более точная информация ведет к лучшему позиционированию запасов и снижению затрат по всей цепочке поставок.

Еще одна рекомендуемая стратегия для ограничения эффекта кнута - это сглаживание порядка. [5] Предыдущие исследования показали, что сглаживание порядка и эффект кнута в промышленности действуют одновременно. [12]Доказано, что сглаживание порядка выгодно для производительности системы при стационарном спросе. Однако его влияние ограничивается усилением порядка наихудшего случая, когда спрос непредсказуем. При этом динамический анализ показывает, что сглаживание порядка может снизить производительность при наличии шока спроса. Противоположное смещение (т. Е. Чрезмерная реакция на несовпадения), с другой стороны, ухудшает стационарные характеристики, но может увеличивать динамические характеристики; контролируемая чрезмерная реакция может помочь системе быстро достичь своих новых целей. Тем не менее система в значительной степени чувствительна к такому поведению; чрезмерная чрезмерная реакция значительно снижает производительность. В целом, беспристрастная политика в целом дает хорошие результаты при широком диапазоне типов спроса.Хотя эти политики не приводят к лучшей производительности по определенным критериям. Всегда можно найти предвзятую политику, которая превосходит непредвзятую политику для любого одного показателя производительности.

Методы, предназначенные для уменьшения неопределенности, изменчивости и времени выполнения:

  • Инвентаризация, управляемая поставщиком (VMI)
  • Своевременное пополнение (JIT)
  • Ориентированное на спрос MRP
  • Стратегическое партнерство
  • Обмен информацией
  • Сгладьте поток продуктов
    • Координируйте действия с розничными продавцами для равномерного распределения поставок
    • Уменьшить минимальный размер партии
    • Меньшие и более частые пополнения
  • Устранение патологических стимулов
    • Политика низких цен на каждый день
    • Ограничить возврат и отмену заказа
    • Распределение заказов на основе прошлых продаж вместо текущего размера в случае дефицита

См. Также [ править ]

  • Игра раздачи пива
  • Сопоставление эффектов Forrester
  • ПИД-регулятор
  • Управление цепочками поставок
  • Коэффициент демпфирования

Ссылки [ править ]

  1. ^ Форрестер, Джей Райт (1961). Промышленная динамика . MIT Press.
  2. ^ Ли, H .; Padmanabhan, V .; Ван, С. (1997). «Искажение информации в цепочке поставок: эффект кнута». Наука управления . 43 (4): 546–558. DOI : 10.1287 / mnsc.43.4.546 .
  3. ^ a b Цепная реакция: управление цепочкой поставок становится чем-то вроде ракетостроения , The Economist , 31 января 2002 г.
  4. ^ Хоберг, К .; Тонеманн, У. (2014). «Моделирование и анализ информационных задержек в цепочках поставок с использованием передаточных функций». Международный журнал экономики производства . 156 : 132–145. DOI : 10.1016 / j.ijpe.2014.05.019 .
  5. ^ a b Дисней, С. (2008). «Анализ апериодичности цепочки поставок, хлыста и стабильности с внутренними специалистами Жюри». Журнал IMA по математике управления . 19 (2): 101–116. DOI : 10,1093 / imaman / dpm033 .
  6. ^ Уденио, Максимилиано; Ватамиду, Элени; Fransoo, Jan C .; Делларт, Нико (2017-10-03). «Поведенческие причины эффекта кнута: анализ с использованием линейной теории управления» . IISE Transactions . 49 (10): 980–1000. DOI : 10.1080 / 24725854.2017.1325026 . ISSN 2472-5854 . S2CID 53692411 .  
  7. ^ Стерман, Дж. (1989). «Моделирование управленческого поведения: неправильное восприятие обратной связи в эксперименте по принятию динамических решений». Наука управления . 35 (3): 321–339. DOI : 10.1287 / mnsc.35.3.321 . ЛВП : 1721,1 / 2184 .
  8. ^ Браунер П., Рунге С., Гротен М., Шух М., Цифле М. (2013). Человеческий фактор в управлении цепочкой поставок. Конспект лекций по информатике, том 8018, 2013 г., стр. 423-432
  9. ^ «Открытые учебники» .
  10. ^ «Как системы здравоохранения реагируют на то, что COVID-19 сжимает цепочку поставок медицинских товаров» . Погружение в цепочку поставок . Проверено 21 июля 2020 .
  11. ^ «Чего менеджеры по закупкам должны ожидать от« кнута на трещину » » . Погружение в цепочку поставок . Проверено 21 июля 2020 .
  12. ^ Брей, RL; Мендельсон, Х. (2015). «Сглаживание производства и эффект кнута». Управление производством и обслуживанием . 17 (2): 208–220. DOI : 10.1287 / msom.2014.0513 .
  • Ли, Хау L; Padmanabhan, V .; Ван, Сынджин (1997). «Эффект кнута в цепях поставок» . Обзор управления Sloan . 38 (3): 93–102.
  • Мейсон-Джонс, Рэйчел; Towill, Деннис Р. (2000). «Преодоление неопределенности: сокращение« хлыстового »поведения в глобальных цепочках поставок». Форум цепочки поставок . 1 : 40–44. DOI : 10.1080 / 16258312.2000.11517070 . S2CID  7920876 .
  • Бин, Майкл (2006). «Кнуты и пиво: почему управление цепочкой поставок так сложно» . Цитировать журнал требует |journal=( помощь )

Литература [ править ]

  • Брей, Роберт Л. и Хаим Мендельсон. «Передача информации и эффект кнута: эмпирическое исследование». Наука управления 58,5 (2012): 860–875.
  • Каннелла С., Чианчимино Э. (2010). На этапе предотвращения кнута: сотрудничество в цепочке поставок и сглаживание заказов. Международный журнал производственных исследований, 48 (22), 6739-6776
  • Чен, Ю.Ф., З. Дрезнер, Дж. К. Райан и Д. Симчи-Леви (2000), Количественная оценка эффекта кнута в простой цепочке поставок: влияние прогнозирования, сроков выполнения заказов и информации. Наука управления, 46, 436–443.
  • Чен, Ю.Ф., Дж. К. Райан и Д. Симчи-Леви (2000), Влияние прогнозов экспоненциального сглаживания на эффект кнута. Логистика военно-морских исследований, 47, 269–286.
  • Чен, Ю.Ф., З. Дрезнер, Дж. К. Райан и Д. Симчи-Леви (1998), Эффект кнута: управленческие идеи о влиянии прогнозирования и информации на изменчивость в цепочке поставок. Количественные модели для
  • Дисней, С.М., и Тоилл, Д.Р. (2003). О разнице между кнутом и запасами, производимой политикой заказа. Омега, Международный журнал науки управления, 31 (3), 157–167.
  • Ли, Х.Л., Падманабхан, В., и Ван, С. (1997). Искажение информации в цепочке поставок: эффект кнута. Наука управления, 43 (4), 546–558.
  • Ли, HL (2010). Укрощение кнута. Журнал управления цепочкой поставок 46 (1), стр. 7–7.
  • Управление цепочками поставок, С. Тайур , Р. Ганешан и М. Журнал, редакторы, Kluwer, стр. 417–439.
  • Селвин, Б. (2008) Возвращение социальных отношений: (пере) концептуализация «эффекта кнута» в глобальных товарных цепочках. Международный журнал концепций управления и философии, 3 (2) 156-175.
  • Темпельмайер, Х. (2006). Управление запасами в сетях поставок - проблемы, модели, решения, Norderstedt: Книги по запросу. ISBN 3-8334-5373-7 .