Теория обмена лидером и членом ( LMX ) - это основанный на отношениях подход к лидерству, который фокусируется на двусторонних ( диадических ) отношениях между лидерами и последователями. [1] Предыдущее исследование показало, что лучший LMX приводит к тому, что подчиненным становится доступно больше ресурсов и ограничивается информация. Сотрудники компании по производству мобильных телефонов с лучшим LMX, характеризующиеся высокой степенью взаимного доверия, охотнее делятся своими знаниями. [2]
Последняя версия (2016 г.) теории развития лидерства, основанной на обмене лидером и членом, объясняет рост вертикального диадического влияния на рабочем месте и производительности команды с точки зрения отбора и самостоятельного выбора неформального ученичества в лидерстве. [3] Он предполагает, что лидеры выбирают лучших и делают предложения, а члены команды принимают их или нет. Ученики, завершившие программу, развивают сильную эмоциональную привязанность к своему наставнику-учителю. Это отражено в их описаниях их отношений как отношений взаимного уважения к компетентности, доверия к характеру и доброжелательности по отношению друг к другу. [4]Те, кто завершает обучение, более склонны к сотрудничеству, полезны для всех членов команды, более глубоко вовлечены в командную деятельность и вносят больший вклад в здоровье и процветание команды. Это рассматривается как взаимовыгодные отношения обеими сторонами, их командой, сетью и всей организацией. [5]
Теория
Цель теории LMX - объяснить влияние лидерства на членов, команды и организации. Согласно теории, лидеры формируют крепкие доверительные, эмоциональные и основанные на уважении отношения с одними членами команды, но не с другими. [6] Теория LMX утверждает, что лидеры не относятся одинаково ко всем подчиненным. Отношение и поведение этих подчиненных к работе зависит от того, как к ним относится их руководитель. [7]
Задний план
Dulebohn et al. Определите три основные группы антецедентов: характеристики лидера, характеристики последователя и межличностные отношения. [9] Последователи оцениваются по их компетентности, покладистости, сознательности , экстраверсии , невротизму и открытости, положительной аффективности , отрицательной аффективности и локусу контроля . [9] Лидеры оцениваются на основе ожиданий руководителя от последователей, условного вознаграждения , трансформационного лидерства , экстраверсии и уступчивости. [9] Хотя лидер играет доминирующую роль в создании отношений LMX, последователь также играет важную роль в создании отношений. Переменные межличностных отношений, которые могут повлиять на эти отношения, - это воспринимаемое сходство, аффект / симпатия, интеграция, самореклама, напористость и доверие лидера. [9] Такое разнообразие характеристик создает основу для LMX и позволяет ему быть успешным или неудачным, в зависимости от нынешних характеристик.
Из характеристик последователя компетентность, покладистость, добросовестность, экстраверсия, локус контроля и положительная аффективность положительно коррелируют с LMX. [9] Отрицательная аффективность и невротизм отрицательно коррелируют с LMX. [9] Все перечисленные характеристики лидера положительно коррелируют с LMX. [9] За исключением напористости, все переменные межличностных отношений положительно коррелировали с LMX. [9] В эксперименте, проведенном Dulebohn et al. которые измеряли влияние различных характеристик на LMX и его результаты, поведение и восприятие лидеров объясняли большую часть расхождений. [9] Это исследование предполагает, что лидер должен формировать отношения, необходимые для успешного внедрения LMX.
Последствия
Успех LMX можно оценить по множеству последствий. Некоторые из последствий, которые можно измерить, включают: намерения смены , фактическая текучесть кадров, общее гражданское поведение организации , эмоциональная приверженность , нормативная приверженность , общая удовлетворенность работой , удовлетворенность руководителем, удовлетворенность заработной платой, процедурная справедливость , справедливость распределения , полномочия , восприятие политики. , неоднозначность ролей и конфликт ролей. [8] LMX обычно снижает намерения смены и фактическую текучесть кадров, а также нечеткость ролей и ролевые конфликты. [8] LMX увеличивает другие показатели, особенно улучшая результаты восприятия и отношения. [8]
В своем метаанализе коррелятов и конструктов LMX в 1997 году Герстнер и Дэй объясняют, что исследования в целом обнаружили взаимосвязь между LMX и положительной производительностью труда и показателями отношения, особенно для членов (в отличие от лидеров). [10] То есть, особенно для членов, LMX ассоциируется с более высокими оценками производительности , лучшей объективной производительностью, более высокой общей удовлетворенностью, большей удовлетворенностью руководителем, более сильной приверженностью организации и более позитивным восприятием роли. В метаанализе Gerstner & Day использовалось 79 исследований для изучения коррелятов LMX. Их анализ обнаружил положительную корреляцию между восприятием участниками LMX и оценками лидера его работы. Он также обнаружил еще более сильную положительную корреляцию между восприятием лидером LMX и оценками лидера эффективности работы члена. К счастью для некоторых подчиненных, Герстнер и Дэй объясняют, что руководители могут иметь тенденцию более положительно оценивать подчиненных из-за положительных отношений LMX. Далее они объясняют, что восприятие LMX может привести к формированию у лидера положительных или отрицательных ожиданий в отношении сотрудника, которые затем могут повлиять на фактическую производительность сотрудника, а не только на его рейтинги. Этот метаанализ также обнаружил статистически значимые положительные корреляции между LMX и объективной производительностью (в отличие от субъективных оценок эффективности), удовлетворенностью руководителем, общей удовлетворенностью, приверженностью организации и ясностью ролей. Он обнаружил статистически значимые отрицательные корреляции между LMX и ролевым конфликтом и намерениями смены. [10]
Культура
Метаанализ теории LMX и национальной культуры, проведенный в 2012 г. Rockstuhl et al., Показал, что в западных культурах LMX сильнее коррелирует с гражданским поведением в организации (OCB), восприятием справедливости, удовлетворенностью работой , намерениями смены кадров и доверием лидеров, чем в азиатских странах. культур. [7] В этом метаанализе использовались 253 исследования, проведенные в 23 странах, чтобы сравнить различия в том, как LMX влияет на отношение и поведение, связанные с работой, такие как выполнение задач, OCB, справедливость распределения , процедурная справедливость , интерактивная справедливость , удовлетворенность работой , эмоциональная приверженность и т. Д. нормативная приверженность и намерения смены двух различных культурных конфигураций: горизонтально- индивидуалистической (западные страны) и вертикально- коллективистской (азиатские страны). Анализ показал, что отношения между LMX и гражданским поведением, между LMX и результатами правосудия, между LMX и удовлетворенностью работой, между LMX и намерениями смены, и между LMX и доверием лидера сильнее в горизонтально-индивидуалистических культурах, чем в вертикально-коллективистских культурах. Анализ также показал, что нет культурных различий во взаимоотношениях между LMX и выполнением задач, а также между LMX и эмоциональной и нормативной приверженностью организации. [7]
Гражданское поведение
Метаанализ теории LMX и гражданского поведения, проведенный в 2007 г. Илиесом и др., Обнаружил положительную взаимосвязь между LMX и гражданским поведением . [11] Метаанализ также показал, что цель поведения гражданства оказывает сдерживающее влияние на величину взаимосвязи между LMX и гражданским поведением. То есть гражданское поведение, нацеленное на отдельных лиц, сильнее коррелирует с LMX, чем гражданское поведение, нацеленное на организацию. [11]
Эволюция
Многое из того, что стало теорией обмена между лидерами и членами, берет свое начало с введения в 1975 году теории вертикальных диадных связей (VDL). Вертикальные диадные связи получили широкую известность как теория обмена лидер-член, хотя такие исследователи, как Джордж Б. Граен и Мэри Уль-Бьен утверждают, что текущая теория LMX заметно отличается от ранних работ VDL. [1] Предыдущие теории лидерства предполагали, что все подчиненные имеют схожие характеристики и что все руководители ведут себя одинаково со всеми своими подчиненными. [12] Герстнер и Дэй объясняют, что традиционные теории лидерства приписывают эффективность лидерства личным характеристикам лидера, особенностям ситуации или взаимодействию между ними. [10] LMX стремится предоставить другую точку зрения, которая рассматривает каждую пару подчиненный / супервизор как отдельную диаду со своими собственными отношениями. Согласно LMX, качество этих диадических отношений предсказывает установочные и поведенческие результаты (например, обсуждаемые выше) на индивидуальном, групповом и организационном уровне. [10] В 1976 году Graen опубликовал «Роль решений процессов в сложных организациях» в Справочнике по промышленной и организационной психологии , [13] дальнейшее повышение осведомленности о LMX. До публикации этой статьи LMX изучали немногие исследователи, но после ее публикации LMX стал широко исследуемой и цитируемой теорией. [ необходима цитата ]
К 1980-м годам исследователи в этой области начали переходить с VDL на LMX, причем основное отличие заключалось в том, что особое внимание уделялось рабочим местам и областям задач. [12] К 1990-м годам LMX начал превращаться в существенную теорию, объединяющую предыдущие теории организационного гражданского поведения (OCB) и воспринимаемой организационной поддержки (POS). [12] Становилось все более очевидным, что LMX коррелирует с удовлетворенностью работой и приверженностью организации . [10] В 1995 году Граен и Уль-Бьен использовали четыре этапа, чтобы объяснить, как теория LMX развивалась с течением времени. (Более подробное обсуждение этих этапов следует ниже.) На первом этапе теория в основном включала рабочую социализацию и вертикальное связывание диад, при этом основное внимание уделялось анализу дифференцированных диад, то есть внутренних и внешних групп. [10] На втором этапе исследования LMX были сосредоточены на качестве отношений лидер-член и на их результатах. [10] Третий этап включал создание предписывающего подхода к построению диадических отношений. [10] На четвертом этапе LMX вышла за пределы диадного уровня, и исследователи оценили его на системном уровне, то есть на групповом и сетевом уровнях. [10]
С 2000 г. по настоящее время[Обновить], теория обмена лидером и членом широко исследовалась [ кем? ] , добавляя дополнительные корреляты и процессы, как описано в разделах « Предпосылки» и « Последствия» выше. LMX превращается в теорию, которая пересекает уровни диадных групп. [12]
Четыре этапа
В своей статье 1995 года, озаглавленной «Подход к лидерству на основе взаимоотношений: развитие теории лидерства на основе обмена лидером и членом (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодоменной точки зрения», Джордж Б. Граен и Мэри Уль-Бьен обсуждают развитие LMX через четыре стадии эволюции. [1]
Этап 1: вертикальное соединение диад
Граен и Уль-Бьен объясняют, что исследование вопросов, связанных с обменом лидером и членом, началось с исследований рабочей социализации и вертикальных диадных связей, которые показали, что многие управленческие процессы в организациях происходят на диадической основе, когда менеджеры формируют дифференцированные отношения с теми, кто подчиняется. их. [1] исследования Продольные из команд управления были проведены в которых менеджеров и тех , кто сообщил им было предложено описать свою работу и рабочие отношения с точки зрения ресурсов, процессов и результатов. [1] Когда их просили описать поведение своего менеджера, разные сотрудники давали очень разные описания одного и того же человека. [1] Некоторые сотрудники описали так называемые «высококачественные обмены» (также известные как «внутригрупповые»), которые «характеризуются высокой степенью взаимного доверия, уважения и обязательств». [1] Другие описали «низкокачественные обмены» (также известные как «чужие группы»), которые «характеризуются низким доверием, уважением и обязательством». [1] Согласно Граену и Уль-Бьену, раннее исследование VDL пришло к выводу, что эти дифференцированные отношения являются результатом ограниченного времени и социальных ресурсов менеджера, что позволяет ему / ей формировать лишь несколько более качественных обменных отношений. [1]
Этап 2: обмен лидером и членом
На втором этапе терминология сместилась с вертикальной диадной связи на обмен «лидер – член». [1] Граен и Уль-Бьен объясняют, что за исследованиями VDL последовала серия исследований, которые продвинули теорию «за рамки описания дифференцированных отношений в рабочем подразделении к объяснению того, как эти отношения развиваются и каковы последствия этих отношений. предназначены для организационного функционирования ". [1] В ряде исследований анализировались специфические характеристики отношений LMX, а в других исследованиях анализировалась взаимосвязь между LMX и организационными результатами / последствиями. [1] Граен и Уль-Бьен описывают основные концепции исследований LMX в настоящее время следующим образом: «(1) развитие отношений LMX зависит от характеристик и поведения лидеров и членов и происходит через процесс формирования ролей, и (2) ) более качественные LMX-отношения имеют очень положительные результаты для лидеров, последователей, рабочих подразделений и организации в целом ». [1]
Этап 3: формирование лидерства
Граен и Уль-Бьен рассказывают, что исследования на третьем этапе вышли за рамки «внутри-групп» и «чужих» и были больше сосредоточены на создании эффективного процесса лидерства посредством развития эффективных лидерских отношений. [1] Согласно Граену и Уль-Бьену, ключевое различие на этом этапе состоит в том, что менеджеры должны сделать высококачественные LMX-отношения доступными для всех сотрудников, а не иметь дифференцированные отношения между сотрудниками, как описано в подходе VDL. [1] На этом этапе используется модель формирования лидерства, чтобы предоставить более предписывающую и практически полезную модель развития лидерства. Идея создания лидерства началась с двух лонгитюдных полевых экспериментов, в которых анализировалось, что произошло бы, если бы лидеров научили давать всем своим подчиненным возможность развивать качественные отношения. [1] Результаты показали, что производительность подчиненных, которые воспользовались возможностью разработать высококачественный LMX, резко улучшилась. [1] В целом производительность рабочего подразделения улучшилась за счет увеличения количества высококачественных LMX-отношений. [1] Модель формирования лидерства была разработана [ кем? ] на основе этих исследований, чтобы подчеркнуть важность формирования качественных отношений внутри организаций и обрисовать процесс того, как эти отношения могут формироваться и поддерживаться на практике. [1] Модель описывает процесс, в котором отношения между лидером и членом переходят от фазы «незнакомца» (характеризующейся формальными договорными взаимодействиями) к стадии «знакомства» (характеризующейся повышенным социальным обменом и обменом информацией и ресурсами на личный и рабочий уровень) до уровня «зрелых партнерских» обменов (характеризующихся «натуральными» обменами, которые являются поведенческими и эмоциональными, лояльностью, поддержкой, взаимным уважением, доверием и высокой степенью возрастающего влияния) . [1]
Этап 4: Формирование команды
На четвертом этапе Граен и Уль-Бьен предлагают использовать перспективу системного уровня, чтобы исследовать, как дифференцированные диадические отношения объединяются, чтобы сформировать более крупные сетевые системы. [1] Эти сети составляют «структуру лидерства» организации или «образец лидерских отношений между людьми в рамках всей организации». [1] Граен и Уль-Бьен объясняют, что структура лидерства возникает из сети отношений и взаимозависимостей, которые развиваются по мере того, как члены организации выполняют роли и выполняют задачи. [1] Исследование на этом этапе анализирует взаимозависимости задач и качество отношений, которые развиваются из-за этих взаимозависимостей. [1] В частности, исследование направлено на определение того, где более эффективные лидерские отношения имеют большое влияние на выполнение задач, а также как дифференцированные отношения влияют друг на друга и на всю структуру лидерства. [1]
Ограничения
Основная проблема с подходом к лидерству, основанным на обмене лидером и членом, заключается в том, что это не теория; [14] он использует круговые аргументы и сродни тавтологии. [15] Например, хорошее руководство - это хорошие отношения. Что вызывает эти хорошие отношения? Этот вопрос неясен, и проблема заключается в том, что в большинстве исследований LMX используется как независимая или модераторная переменная, что нарушает предположение экзогенности, сделанное в каузальных моделях, и, следовательно, создает неразрешимую проблему эндогенности. [16] Кроме того, исследования по этой теме не особенно полезны для описания конкретных форм поведения лидера, которые способствуют развитию качественных отношений; Фактически, это поведение является экзогенным для LMX, который является переменной результата (например, доверие, симпатия и т. д.). Таким образом, экзогенное манипулирование конструктом невозможно, и возможно только манипулирование его антецедентами. [17] Это во многом связано с тем, что LMX является описательной (а не нормативной ) теорией, которая фокусируется на объяснении того, как люди относятся и взаимодействуют друг с другом, а не на рецепте, как формировать высококачественные LMX-отношения. [10] LMX-исследование ограниченно обсуждает поведение лидеров, которое может способствовать построению отношений, по большей части предлагая только общие сведения о том, что лидерам необходимо проявлять доверие, уважение, открытость, автономность и осмотрительность. [ необходима цитата ] Как показывает недавний обзор, настало время, чтобы эта ветвь исследований лидерства вернулась на круги своя. [18]
Будущие разработки
Хотя за последние сорок лет была проделана большая работа по обмену лидером и членом (LMX), LMX все еще активно исследуется. Один из основных вопросов касается того, как формируются отношения LMX и как менеджеры могут наиболее эффективно их создавать. [6] До сих пор большинство крупномасштабных исследований опирались на существующие диады и исследовали последствия этих существующих отношений. Существует множество теорий о том, как формируются начальные диадические отношения и как формировать прочные отношения лидер – член, однако среди ученых нет единого мнения. [6] Кроме того, еще многое предстоит узнать о контексте, окружающем LMX, например о организационной культуре . [19] Хотя были проведены некоторые исследования национальной культуры и LMX, они все еще интенсивно изучаются. [19] Еще одна область для будущих исследований, предложенная Граеном и Уль-Бьеном, - это изучение взаимосвязей LMX в сетевом масштабе. [1] Это включает рассмотрение множества LMX-отношений в организации и анализ того, как эти отношения влияют и зависят друг от друга, и как качество этих отношений влияет на производительность в организации. Также можно провести дополнительные исследования того, как LMX и вовлеченность в работу могут взаимодействовать, чтобы повысить удовлетворенность работой. Согласно исследованию Harris, Wheeler, and Kacmar (2011), LMX приводит к вовлечению в работу, что затем приводит к более высокому удовлетворению работой . [20] Привязанность к работе - это показатель степени, в которой люди чувствуют себя частью своей компании, и это также связано со многими предшественниками LMX, которые обсуждались выше. В настоящее время большая часть исследований LMX сосредоточена больше на поведенческих результатах и результатах работы, чем на удовлетворенности сотрудников работой. Поскольку удовлетворенность сотрудников работой может иметь множество преимуществ для организации, эта область может потребовать дальнейшего изучения.
Смотрите также
- Теория социального обмена
- Атрибуция (психология)
- Транзакционное лидерство
- Трансформационное лидерство
Рекомендации
- ^ Б с д е е г ч я J к л м п о р а Q R сек т у V ш х у г аа Graen, GB; Уль-Бьен, М. (1995). «Подход к лидерству, основанный на отношениях: развитие теории лидерства LMX за 25 лет: применение многоуровневой, многодоменной точки зрения». Leadership Qujarterly 6 (2): 219–247. DOI: 10,1016 / 1048-9843 (95) 90036-5.
- ^ Li, RYM, Tang, B., Chau, KW (2019) «Обмен знаниями в области безопасности устойчивого строительства: моделирование структурным уравнением с частичным наименьшим квадратом и подход нейронной сети с прогнозированием» «Устойчивость» 2019, 11 (20), 5831, doi.org/10.3390/su11205831 .
- ^ Graen, GB & Канедо, J. (2016). Развитие лидерства на новом рабочем месте. Оксфордская библиография по менеджменту. Издательство Оксфордского университета, Нью-Йорк, Нью-Йорк.
- ^ Graen, GB, и Schiemann, W. (2013). Теория превосходства, мотивированного лидерством: расширение LMX. Журнал управленческой психологии, 28 (5), 452–469.
- ^ Нир, SL (2013). LMX как «серебряная пуля» для всего, что сейчас происходит на государственной службе США. Опрос 13 000 государственных служащих США.
- ^ a b c Бауэр, Тайла; Эргоден, Беррин (2015). Оксфордский справочник по обмену лидерами и членами . Нью-Йорк, Нью-Йорк 10016: Издательство Оксфордского университета. ISBN 9780199326174.CS1 maint: location ( ссылка )
- ^ a b c Rockstuhl, Thomas, Dulebohn, James H., Ang, Soon, & Shore, Lynn M. (2012). «Обмен лидерами и членами (LMX) и культура: метаанализ корреляций LMX в 23 странах». Журнал прикладной психологии 97 (6): 1097-1130.
- ^ а б в г Dulebohn, James H .; Боммер, Уильям Х .; Лиден, Роберт С .; Brouer, Robyn L .; Феррис, Джеральд Р. (2012-11-01). «Мета-анализ антецедентов и последствий обмена лидером и членом, интегрирующего прошлое с прицелом в будущее». Журнал менеджмента . 38 (6): 1715–1759. DOI : 10.1177 / 0149206311415280 . ISSN 0149-2063 . S2CID 145087049 .
- ^ Б с д е е г ч I Дулебон, Джеймс; Боммер, Уильям; Лиден, Роберт; Брауэр, Робин; Феррис, Джеральд (6 ноября 2012 г.). «Мета-анализ антецедентов и последствий обмена лидером и членом: интеграция прошлого с прицелом в будущее». Журнал менеджмента . 36 (6): 1715–1759. DOI : 10.1177 / 0149206311415280 . S2CID 145087049 .
- ^ a b c d e f g h i j Герстнер, Шарлотта Р. и Дэй, Дэвид В. (1997). «Метааналитический обзор теории обмена лидером-членом: коррелирует и конструирует проблемы». Журнал прикладной психологии 82 (6): 827-844.
- ^ a b Илиес, Ремус, Нахрганг, Дженнифер Д. и Моргесон, Фредерик П. (2007). «Обмен лидерами и членами и гражданское поведение: метаанализ». Журнал прикладной психологии 92 (1): 269-277.
- ^ а б в г День, Дэвид; Мищенко, Дарья (2016). Бауэр, Талья; Эрдоган, Беррин (ред.). Обмен лидером-членом (LMX): построение эволюции, вкладов и будущих перспектив для продвижения теории лидерства . Нью-Йорк, Нью-Йорк 10016: Издательство Оксфордского университета. С. 9–28. ISBN 978-0-19-932617-4.CS1 maint: location ( ссылка )
- ^ Graen, GB (1976). «Ролевые процессы в сложных организациях». В Даннетте, Марвин Д. (ред.). Справочник по производственной и организационной психологии . Чикаго: Паб колледжа Рэнда МакНалли. Co., стр. 1201–1245. ISBN 0528629123.
- ^ Готтфредсон, Райан К .; Райт, Сара Л .; Хипи, Эмили Д. (2020). «Критика концепции обмена лидером и членом: возврат к исходной точке». Leadership Quarterly : 101385. дои : 10.1016 / j.leaqua.2020.101385 . hdl : 10092/101393 . https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385 .
- ^ . https://doi.org/10.1016/S0149-2063(97)90037-4 . Цитировать журнал требует
|journal=
( помощь );Отсутствует или пусто|title=
( справка ) - ^ День, Дэвид (20 мая 2014 г.). Оксфордский справочник по лидерству и организациям . ISBN 9780190213770.
- ^ Готтфредсон, Райан К .; Райт, Сара Л .; Хипи, Эмили Д. (2020). «Критика концепции обмена лидером и членом: возврат к исходной точке». Leadership Quarterly : 101385. дои : 10.1016 / j.leaqua.2020.101385 . hdl : 10092/101393 . https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385 .
- ^ Готтфредсон, Райан К .; Райт, Сара Л .; Хипи, Эмили Д. (2020). «Критика концепции обмена лидером и членом: возврат к исходной точке». Leadership Quarterly : 101385. дои : 10.1016 / j.leaqua.2020.101385 . hdl : 10092/101393 . https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385 .
- ^ a b Ананд, С., Ху, Дж., Лиден, Р.С., и Видьярти, PR (2011). Обмен лидерами и членами: результаты последних исследований и перспективы на будущее. А. Брайман и др. , 311-325.
- ^ Харрис, Кеннет Дж .; Уилер, Энтони Р .; Качмар, К. Микеле (01.04.2011). «Посредническая роль организационной работы в отношениях LMX – результаты». Ежеквартально . 22 (2): 271–281. DOI : 10.1016 / j.leaqua.2011.02.003 .
- Зайберт, ЮВ; Sparrowe, RT; Лиден, RC (2003). «Подход структуры группового обмена к лидерству в группах». В Пирсе, CL; Конгер, Дж. А. (ред.). Совместное лидерство: переосмысление принципов и причин лидерства . Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications. ISBN 0-7619-2623-2.
17 - Критический тест общей теории лидерства сравнил данные 35 метаанализов для наиболее подходящей модели структурного уравнения. Сравнение теории LMX с теорией трансформационного лидерства, рассмотрение и начало теории структурирования и теории условного вознаграждения подтвердили новую модель харизматического лидерства [17]. Эта общая модель процесса определяет необходимое установление межличностного LMX-контракта, за которым следуют стимулы либо трансформационного лидерства, рассмотрения, структурирования или условного вознаграждения, связанного с надлежащей производительностью последователей и поведением граждан организации. Эта продвинутая модель представляет новое понимание того, как четыре ведущие теории соотносятся с общим процессом построения «харизматического лидерства». Наиболее изученные конкурирующие теории не были полными и были объединены в единую модель наилучшего стиля лидерства (харизмы).
- 17 - Готтфредсон, РК, и Агуинис, Х. (2016). Лидерское поведение и эффективность последователей: дедуктивное и индуктивное изучение теоретических оснований и лежащих в основе механизмов. Журнал организационного поведения. Интернет-библиотека Wiley. www.wileyonlinelibrary.com. DOI: 10.1002 / job.2152.