Из Википедии, бесплатной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску

Чеболь
Хангыль
Ханджа
Пересмотренная романизацияJaebeol
МакКьюн – РайшауэрChaebl
IPA[tɕɛ̝bʌl]
Экономика Южной Кореи
История
Деловая культура
Отрасли
Региональный
похожие темы

Чеболь ( / tʃ eɪ б ɒ л , dʒ ɛ б əl / , [1] [2] Корейский :  재벌 ; лит "богатая семья"; Корейский произношение:  [tɕɛ̝.bʌl] ) представляет собой крупный промышленный конгломерат , который управляется и контролируется владельцем или семьей в Южной Корее . [2] Чеболь часто состоит из множества различных филиалов, контролируемых владельцем, чья власть над группой часто превышает юридические полномочия. [3] Первое известное использование в английском тексте было в 1972 году.[2] Под это определение подпадают несколько десятков крупных южнокорейских семейных корпоративных групп.

Чеболи также сыграли значительную роль в южнокорейской политике. В 1988 году член семьи чеболей, Чунг Монг Джун , президент Hyundai Heavy Industries , успешно баллотировался в Национальное собрание Южной Кореи . Другие лидеры бизнеса также были выбраны в члены Национального собрания на основе пропорционального представительства . [4] Hyundai прилагает усилия, чтобы способствовать потеплению отношений между Северной и Южной Кореей , но не без разногласий. [5] Многие южнокорейские семейные чеболи подвергались критике за низкие выплаты дивидендов и другие методы управления, которые благоприятствуют контролирующим акционерам.за счет обычных инвесторов. [6]

Этимология [ править ]

Слово следники происходят от McCune-Reischauer латинизации, Chaebol , от корейского слова jaebeol ( 재벌 , от Чжа «богатства или имущества» + beol «фракция или клан» - также написано с теми же китайскими иероглифами財閥как дзайбацу в Японии). [2] Первое известное использование в английском тексте было в 1972 году. [2]

История [ править ]

Бывшая штаб-квартира Hyundai в Сеуле .

До середины 20 века экономика Южной Кореи была небольшой и преимущественно сельскохозяйственной . Тем не менее, политика президента Пак Чон Хи стимулировала быструю индустриализацию путем развития крупного бизнеса после его захвата власти в 1961 году . Первый пятилетний экономический план [3] правительства направил промышленную политику в сторону новых инвестиций, и чеболи должны были быть гарантированные кредиты банковского сектора. Чеболи сыграли ключевую роль в развитии новых отраслей, рынков и экспортного производства, помогая сделать Южную Корею одним из четырех азиатских тигров .

Хотя основные промышленные программы Южной Кореи начались только в начале 1960-х годов, истоки предпринимательской элиты страны были заложены в политической экономии 1950-х годов. Очень немногие корейцы владели крупными корпорациями или управляли ими во время японского колониального периода. После ухода японцев в 1945 году некоторые корейские бизнесмены получили активы некоторых японских фирм, некоторые из которых превратились в чеболи 1990-х годов. [4]

Эти компании, а также некоторые другие фирмы, которые были созданы в конце 1940-х - начале 1950-х годов, имели тесные связи с Первой республикой Сингмана Ри , которая просуществовала с 1948 по 1960 год. Подтверждено, что многие из этих компаний пользовались особым режимом со стороны государство в обмен на откаты и другие выплаты. [4]

Когда в 1961 году к власти пришли военные, их лидеры объявили, что они искоренит коррупцию, преследовавшую администрацию Ри, и устранят «несправедливость» в обществе. Некоторые ведущие промышленники были арестованы и обвинены в коррупции, но новое правительство осознало, что ему потребуется помощь предпринимателей, если амбициозные планы правительства по модернизации экономики будут реализованы. Был достигнут компромисс, в соответствии с которым многие из обвиняемых руководителей корпораций заплатили правительству штрафы. Впоследствии было расширено сотрудничество между корпоративными и государственными лидерами в модернизации экономики. [4] : 152

Сотрудничество правительства и чеболей было необходимо для последующего экономического роста и поразительных успехов, начавшихся в начале 1960-х годов. Руководствуясь настоятельной необходимостью повернуть экономику от производства потребительских товаров и легкой промышленности к тяжелой, химической и импортозамещающей отраслям, политические лидеры и государственные плановики полагались на идеи и сотрудничество лидеров чеболей. Правительство предоставило план промышленного расширения; чеболь осуществил задуманное. Однако индустриализация под руководством чеболей ускорила монополистическую и олигополистическую концентрацию капитала и экономически прибыльную деятельность в руках ограниченного числа конгломератов. [4]

Пак использовал чеболь как средство экономического роста. Поощрялся экспорт, что изменило политику Ри, основанную на импорте. Установлены квоты на производительность. [4]

Чеболи смогли вырасти благодаря двум факторам: иностранным займам и особым услугам. Доступ к иностранным технологиям также имел решающее значение для роста чеболей в 1980-е годы. Под прикрытием «управляемого капитализма» правительство отбирало компании для реализации проектов и направляло средства за счет иностранных займов. Гарантированное государством погашение долга, если компания не сможет выплатить долг своим иностранным кредиторам. Дополнительные кредиты были предоставлены отечественными банками. В конце 1980-х годов чеболи доминировали в промышленном секторе и были особенно распространены в обрабатывающей, торговой и тяжелой промышленности. [4]

Огромный рост чеболей, начавшийся в начале 1960-х годов, был тесно связан с расширением южнокорейского экспорта. Рост был результатом производства разнообразных товаров, а не одного или двух товаров. Инновации и желание разрабатывать новые продуктовые линейки имели решающее значение. В 1950-х и начале 1960-х годов чеболи сосредоточились на париках и текстиле; к середине 1970-х и 1980-х годов тяжелая, оборонная и химическая промышленность стали преобладающими. Хотя эти виды деятельности были важны в начале 1990-х годов, реальный рост происходил в электронной и высокотехнологичной отраслях. Чеболи также были ответственны за превращение торгового дефицита в 1985 году в положительное сальдо торгового баланса в 1986 году. Однако сальдо счета текущих операций упало с более чем 14 миллиардов долларов США в 1988 году до 5 миллиардов долларов США в 1989 году [4].

Чеболи продолжали бурный рост на экспортных рынках в 1980-х годах. К концу 1980-х годов чеболи стали финансово независимыми и надежными, что устранило необходимость в дальнейших финансируемых государством кредитах и ​​помощи. [4]

К 1990-м годам Южная Корея была одной из крупнейших новых индустриальных стран и имела уровень жизни, сопоставимый с промышленно развитыми странами.

Бывшая штаб-квартира несуществующей Daewoo Group, когда-то второго по величине конгломерата в Южной Корее.

Президент Ким Ён Сам начал бросать вызов чеболям, но только после азиатского финансового кризиса 1997 года.что слабые стороны системы широко известны. Из 30 крупнейших чеболей 11 рухнули в период с июля 1997 года по июнь 1999 года. Первоначально кризис был вызван резким падением стоимости валюты, и, помимо немедленных проблем с денежными потоками для выплаты внешних долгов, более низкая стоимость в конечном итоге помогла более сильной. чеболи расширяют свои бренды на западные рынки, но одновременный спад на близлежащих экспортных рынках в Юго-Восточной Азии, который подпитывал рост, сделал большие долги, возникшие из-за избыточных производственных мощностей, стали фатальными для многих чеболей. Оставшиеся чеболи также стали гораздо более специализированными в своей сфере. Например, с населением, занимающим 26-е место в мире, до кризиса в стране было семь основных автомобильныхпроизводители. Впоследствии только два основных производителя остались нетронутыми, хотя еще два продолжали работать в меньшем объеме под управлением General Motors и Renault . Долги чеболов были не только перед государственными промышленными банками, но и перед независимыми банками и их собственными дочерними предприятиями по оказанию финансовых услуг. Масштаб невозврата кредитов означал, что банки не могли ни закрыть, ни списать безнадежные ссуды, не обрушившись сами, поэтому неспособность обслуживать эти долги быстро вызвала системный банковский кризис, и Южная Корея обратилась к МВФ за помощью. Самый яркий пример произошел в середине 1999 года, когда произошел крах Daewoo Group , у которой было около 80 миллиардов долларов неоплаченных долгов. В то время это было крупнейшее корпоративное банкротство. в истории.

Расследования также выявили широко распространенную коррупцию в чеболях, в частности, мошенническую бухгалтерию и взяточничество.

Тем не менее Южная Корея быстро оправилась от кризиса, и большая часть вины за экономические проблемы была возложена на МВФ. Оставшиеся чеболи значительно выросли после кризиса, но они сохранили гораздо более низкий уровень долга.

В 2014 году крупнейший чеболь, Samsung, составлял около 17% экономики Южной Кореи и имел около 17 миллиардов долларов наличными. Однако недавние финансовые отчеты этих чеболей на самом деле показывают, что чеболи постепенно теряют власть над международной конкуренцией или внутренними сбоями со стороны вновь возникающих стартапов. Чистая прибыль / доход ведущих конгломератов Южной Кореи снизились с 2012 по 2015 год. [7] Не только их прибыль перестала расти, но и некоторые чеболи, такие как LG, несут убытки и теряют таланты.

Корпоративное управление [ править ]

Структура управления [ править ]

Некоторые чеболи представляют собой одну большую корпорацию, а другие разделились на слабо связанные группы отдельных компаний, имеющих общее название. Даже в последнем случае каждый из них почти всегда принадлежит, контролируется или управляется одной и той же семейной группой.

Следники Южной Кореи часто сравнивают с Японией «s кейретсу бизнес - группировок, преемников довоенного дзайбацу . Хотя «чеболь» похожи на «дзайбацу» (слова являются родственными , от одного и того же ханджа или кандзи ), между чеболем и кейрецу возникли некоторые важные различия:

  • Чеболи по-прежнему в значительной степени контролируются их семьями-основателями, в то время как кэйрэцу контролируются группами профессиональных менеджеров. Более того, чеболи больше ориентированы на семью и ориентированы на семью, чем их японские коллеги.
  • Чэболи централизованы в собственности, в то время как кэйрэцу более децентрализованы.
  • Chaebol чаще создавала дочерние компании для производства компонентов для экспорта, в то время как крупные японские корпорации в основном переходили на использование внешних подрядчиков. [4]
  • Основное структурное различие между корейским чеболем и японским кейрецу заключается в том, что не у всех чеболей есть собственные финансовые учреждения. Большинство из них в первые годы своей жизни сильно зависели от государственных займов и гарантий по займам, и у них до сих пор более тесные отношения с правительством, чем у их японских коллег. Чеболам в значительной степени запрещено владеть частными банками, отчасти для распределения риска, а отчасти для увеличения влияния правительства на банки в таких областях, как распределение кредитов. В 1990 году правительственные постановления не позволили чеболам наладить эксклюзивные банковские отношения, но после каскадных обрушений конца 1990-х годов они несколько ослабли. Кейрецу исторически работали с аффилированным банком, предоставляя аффилированным компаниям практически неограниченный доступ к кредитам [4].так что экономические проблемы, которыми были известны японцы, связаны с банками-зомби, а не с системными банковскими кризисами. Однако многие из крупнейших кэйрэцу диверсифицировали свою долговую практику, и продажа государственных облигаций стала довольно обычным явлением.

Модель чеболей сильно зависит от сложной системы взаимосвязанного владения. Владелец чеболя с помощью членов семьи, семейной благотворительной организации и старших менеджеров дочерних компаний должен контролировать только три из четырех публичных компаний, которые сами контролируют другие компании, контролирующие дочерние компании. Хорошим примером такой практики может быть владелец Doosan , который контролировал более 20 дочерних компаний с незначительным участием примерно в 5 компаниях. [8]

Капитал [ править ]

Председатели, отвечающие за чеболи, обладают небольшой долей капитала в компаниях, находящихся под большим зонтиком чеболей, но очень сильны в принятии решений и имеют возможность контролировать все руководство. Например, Samsung владеет 0,5% компаний группы. Это свидетельствует об отсутствии верховенства закона. [3] Метод, который позволяет этот тип владения, называется перекрестным владением, которое представляет собой горизонтальную и вертикальную структуру, которая усиливает контроль со стороны председателя. [9]

Культура на рабочем месте [ править ]

Типичная культура в одном из этих конгломератов носит в высшей степени патерналистский характер. Большая часть окружения определяется председателем, который действует как «отеческая фигура» для своих подчиненных. Это можно проследить до проникновения неоконфуцианских ценностей, пронизывающих корейское общество. Поведение главы чеболя по отношению к своему сотруднику можно охарактеризовать как «любящее», сохраняя при этом «строгость и чувство ответственности». Рабочие проводят много времени, особенно в выходные и праздничные дни, чтобы успокоить начальство. [10]Экскурсии и выпивки в компании, как правило, являются обязательными, так как они укрепляют чувство семьи и принадлежности среди сотрудников. Работодатели считают, что укрепление общих связей между ними приведет к процветанию и производительности для компании. Другие практики, которые не распространены на западных рабочих местах, включают дарение подарков сотрудникам и организацию свиданий для рабочих в поисках отношений или брака. Чеболи известны своей иерархией. Таким образом, для человека необычно оспаривать или ставить под сомнение принятие решения своим начальником. Эта динамика добавляет к культуре, которая ориентируется вокруг того, кто главный; но может привести к нежелательным обстоятельствам. Например, рейс 214 AsianaКрушение заставило критиков предположить, что культурные факторы не позволили пилоту на борту прервать низкоскоростную посадку и, таким образом, отклониться от команд своего начальника. [11]Продвижение редко основывается на заслугах. Скорее, это связано с возрастом и временем, отведенным конгломерату. Об этом свидетельствует тот факт, что большинство руководителей намного старше своих сотрудников. Если работник не достигает руководящей или руководящей должности к пятидесяти годам, его обычно вынуждают уйти в отставку. Опять же, это связано с динамикой возрастной иерархии в корейской конфуцианской культуре. Чеболь делает упор на преданность фирме. Признаки этого очевидны в стандартном процессе приема на работу, когда новые сотрудники проходят интенсивную инициацию. Мероприятия в рамках этих тестов включают тренировочные сборы и исполнение уникальных песен компании, подтверждающих производственные цели компании. [10]

Критика [ править ]

Несмотря на то, что система чеболей помогла обеспечить быстрый рост и вывести Корею на международную арену, она оказала негативное влияние на корейскую экономику.

Возникновение и инфляция [ править ]

Истоки системы чеболей в Южной Корее возникли в результате Корейской войны . Война привела к большим разрушениям и остановке промышленного производства, что вынудило правительство напечатать деньги для оплаты войны и удовлетворить потребности вооруженных сил ООН в корейской валюте, что вызвало массовую инфляцию. Эта инфляция заставляла цены на многие сырьевые товары удваиваться каждые шесть месяцев.

Правительству пришлось отреагировать, и поэтому он разработал план по обеспечению сильных финансовых стимулов для частных компаний в период с 1960-х по 1970-е годы. К ним относятся решение правительства выбрать различные семейные предприятия для распределения льгот (импортное сырье, товары, банковские кредиты). Воздействие было немедленным, и большинство предприятий быстро процветало. Защита молодых компаний позволила им развиваться из-за жестко регулируемого рынка, который не позволял иностранным компаниям выходить на рынок. [12] Многие компании, не входившие в круг ведения бизнеса, считали систему несовершенной и коррумпированной. [3] Хотя эти проблемы напоминают « клановый капитализм»«Проблемы распространены в развивающихся странах, во всех чеболях периодически случаются коррупционные скандалы.

Подотчетность операций на внутреннем рынке [ править ]

Поскольку правительство стимулировало оказание помощи предприятиям, оно имело большой контроль. Однако не было возможности гарантировать, что предприятия будут использовать стимулы эффективным и действенным образом. [3] Другими словами, не существовало внешней системы мониторинга для наблюдения за чеболями и обеспечения их эффективности в распределении ресурсов. [13] Все предприятия проводят операции на внутреннем рынке, которые представляют собой «покупку и продажу промежуточных ресурсов, предоставление и получение обеспечения по ссуде, а также предоставление и получение гарантий оплаты между фирмами-членами бизнес-группы». [14]Есть вопрос эффективности, особенно в производстве и управлении. Поэтому система чеболей была не очень прозрачной. Незаметно для бизнеса предоставлялось дочернее финансирование и внутригрупповые операции. Это позволяло им легко ссуды покрывать свой дефицит, а до азиатского финансового кризиса 1997 года накопились огромные долги, многие из которых были скрыты. Это создавало иллюзию, что система процветала в 1990-е годы. [3]

"Слишком большой, чтобы потерпеть неудачу" [ править ]

Дополнительная информация: слишком большой, чтобы выйти из строя

Во время азиатского финансового кризиса 1997 года банкиры опасались, что чеболи обанкротятся, поэтому они позволяли этим компаниям пролонгировать свои ссуды каждый раз, когда они не могли выплатить свои долги. Многие не верили, что чеболи способны разрушиться и что чем больше они берут взаймы, тем в большей безопасности.

Однако теория оказалась ошибочной, когда во время кризиса рухнули многие предприятия. Поскольку они были связаны долговыми гарантиями, многие компании попали в цепную реакцию. [3] Сосредоточение внимания на расширении производственных мощностей привело к возникновению долга, которым можно было управлять, когда экономика росла. Однако, когда экономика застопорилась, соотношение долга к собственному капиталу стало огромной проблемой. [15]

После кризиса у чеболов стало меньше долгов и они менее уязвимы перед аналогичными кризисами, что продемонстрировал кризис 2008 года. Однако с ростом меньшего количества оставшихся чеболей каждый теперь занимает большую часть экономики.

Монополистическое поведение [ править ]

Протекционистская политика и предпочтительное отношение к правительству предоставили чеболям возможность демонстрировать монополистическое поведение. Отсутствие рынка, свободного от вмешательства, означало, что «настоящая конкуренция» стала для Южной Кореи редкостью. Особенно в эпоху до азиатского финансового кризиса 1997 года., единственными продуктами, доступными корейскому народу, были продукты, произведенные чеболем. Следовательно, в социальной структуре страны отсутствует культура предпринимательства. Существует огромная концентрация рынка, о чем свидетельствует тот факт, что 80% ВВП страны приходится на чеболи. Самая крупная компания группы, Samsung, экспортирует только 20% товаров и услуг Южной Кореи. Хотя эти фирмы больше не получают финансовой поддержки со стороны государства, они достигли такого огромного уровня экономии за счет масштаба, что стартапам, малым или средним предприятиям (МСП) чрезвычайно трудно преодолеть высокие барьеры для входа на рынок. Большинство этих небольших компаний в конечном итоге приобретается чеболями, что только увеличивает их размер и экономическое господство.В последние годы среди начинающих корейских предпринимателей наблюдается тенденция к международным продажам.[16] И наоборот, чеболи также переводили деньги за границу с молчаливой поддержки правительства Южной Кореи и инвестировали в коммерческие предприятия, особенно в корейском квартале Манхэттена , Нью-Йорке . [17]

По сей день чеболи доминируют во всех отраслях. Снижение тарифов и отмена торговых правил, призванных защитить корейские конгломераты, привели к усилению конкуренции из-за рубежа. Однако среди отечественных фирм чеболи сохранили свою долю рынка нетронутой. В частности, выход Apple на рынок смартфонов заставил конкурента Samsung диверсифицировать свои потоки доходов из-за рубежа. Все, кроме трех, из 50 ведущих фирм, котирующихся на Корейской фондовой бирже , обозначены как чеболи. [10]Следовательно, чеболи имеют больше позиций на переговорах и часто принимают ценовые меры, которые оказывают давление как на поставщиков, так и на потребителей. Обычно фирмы, расположенные ниже по цепочке поставок, не могут увеличить свою прибыль настолько, чтобы расшириться, и, таким образом, никогда не увидят роста. Сговор между чеболями - обычное дело. Законы о фиксировании цен означают, что потребители рассчитывают платить завышенную стоимость за большинство товаров и услуг. [10] Например, в 2012 году Samsung и LG Electronics были оштрафованы за сговор с целью повышения цен на бытовую технику. [18]

Связи с правительством, коррупция и злоупотребление властью [ править ]

Президент Южной Кореи Пак Кын Хе на встрече за завтраком с бизнес-магнатами Ли Кун Хи и Чон Монг Ку .

С момента создания чеболя правительство принимало активное участие в его делах. Многие реформы, проведенные за эти годы, особенно те, которые были проведены при президенте Ким Дэ Чжуне , направлены на подавление откатов и преференциального режима. Более того, государство больше не является мажоритарным акционером любого чеболя. [10] Но их огромные размеры и богатство были использованы для получения влияния. По большей части правительство считает, что функция чеболя имеет решающее значение для корейской экономики. Когда президент Ли Мён Бак вступил в должность, он помиловал председателя Samsung Group Ли Кун Хи за уклонение от уплаты налогов.. Затем президент Ли приступил к отстаиванию соглашений о чеболях, включая контракт на ядерную энергию с городом Абу-Даби , и ослабил законы, запрещающие конгломератам владеть компаниями финансовых услуг. [19] Лидер Samsung - не единственный председатель чеболей, освобожденный от обвинительного приговора. Чхве Тэ Вон из SK Group , Чунг Монг Ку из Hyundai , Ким Сын Ён из Hanwha и Шин Дон Бин из Lotte [20]Вот несколько примеров председателей, которым были предъявлены обвинения, осуждены или в настоящее время отбывают тюремное заключение за "белые воротнички". Обвинения включают в себя взяточничество, уклонение от уплаты налогов, мошенничество с бухгалтерским учетом, хищения и преступления с применением насилия. [21] Обычно председатели чеболей помилованы. 15 августа в Южной Корее считается Днем освобождения . Это когда президент прощает председателям их нарушения, чтобы гарантировать, что они остаются у власти в своих компаниях. [22] В том редком случае, когда исполнительный директор был приговорен к тюремному заключению, как это были генеральные директора SK и CJ group, обычно это относительно легкое наказание до 4 лет в зависимости от обвинения. [23]

Сговор между членами чеболей и правительством предоставил компаниям льготный статус. Чеболи передавали взятки политикам и бюрократам через фонды для подкупа и незаконные пожертвования. Это могло бы помочь сохранить власть правительства, позволив ему получить контракты по крупным государственным проектам и обеспечить благоприятный режим для фирмы-донора. [24] Примеры этого вида коррупции были широко распространены в годы, предшествовавшие финансовому кризису 1997 года . Многие фирмы, которые извлекли выгоду из этих отношений, имели слишком большую задолженность, плохое корпоративное управление и неэффективность. Произошел огромный приток капитала и изменение регулирования в пользу этих проблемных фирм. Hanbo Group, бывшая вторая по величине в Южной Кореесталевар , хороший тому пример. В 1990-х компания платила за специальные договоренности с высокопоставленными политиками, чтобы получить контракты на крупные государственные проекты над своими конкурентами. Hanbo обанкротился в 1997 году из-за дефолта по выплате долга, а также по другим вопросам управления. Подобные частные соглашения с правительством заключались у многих чебольских компаний. Это наиболее распространено в компаниях, занимающихся тяжелой промышленностью или проектами, связанными с государственными закупками и городским планированием. В прошлом наиболее успешные политические выборы выигрывались при поддержке чеболей. Каждый раз, когда в дело вмешивалась новая администрация или режим, они настраивали свою политическую платформу на возрождение чеболей. [24]Это было связано с утверждением, что для того, чтобы быть конкурентоспособной экономикой, чеболи должны быть наделены большей властью. В последние годы ведущие политические партии Южной Кореи изменили свою позицию крупных корпораций в пользу экономической диверсификации.

Реформы [ править ]

Возникает вопрос, возможна ли реальная реформа. [25]

Соглашение МВФ [ править ]

При Ким Дэ Чжуне и после азиатского финансового кризиса 1997 года в чеболе было проведено множество реформ. Большинство этих изменений касались корпоративной структуры, прозрачности финансовой отчетности, корпоративного управления и стабилизации долга. В 1997 году МВФ предоставил ссуду для спасения в размере 60 миллиардов долларов при условии пересмотра. [10] Проблемные финансовые учреждения должны были быть закрыты, а те, которые считались жизнеспособными, должны были быть реструктурированы и рекапитализированы в соответствии с установленными в них уровнями. Это повлияло на чеболь, потому что это серьезно ограничило его легкий доступ к финансированию, что привело к чрезмерной доле заемных средств на балансах. [26]Следует усилить и стандартизировать мягкую практику бухгалтерского учета и правила раскрытия информации для международной практики. Следовательно, прозрачность была увеличена до уровня, которого можно было бы ожидать от публичной компании. Чеболи согласились быть предметом независимых аудиторов и были обязаны предоставлять консолидированную финансовую отчетность на регулярной основе. [24]

Реформы под руководством правительства и кризис 2008 года [ править ]

Ким Дэ Чжун ввел в действие так называемые «Пять принципов корпоративного управления». [26] Это были повышение прозрачности управления, усиление подотчетности собственников и менеджеров, устранение перекрестных долговых гарантий между филиалами чеболей, улучшение структуры капитала и консолидация основных направлений бизнеса. По его планам, соотношение долга к собственному капиталу должно было быть ниже 200%. Дочерним компаниям чеболей, которые были обременены долгами или находились на грани банкротства, было приказано либо ликвидировать, либо продать, либо выставить на слияние. Каждой группе чеболь-холдинга пришлось разделить свои дочерние компании и производственные предприятия, чтобы они были более управляемыми. [24]К концу 1997 года у каждой из них было в среднем 26,8 дочерних компаний. Была надежда, что, если будет меньше видов деятельности, качество оставшихся предприятий улучшится. Многие отрасли, не связанные с их ключевыми сферами деятельности, были быстро ликвидированы. Если какой-либо из конгломератов не выполнит условия к установленным срокам, против них будут приняты строгие санкции. Во время финансового кризиса 2008 года многие из этих реформ обеспечили быстрое выздоровление чеболей. [26]Раньше компании сталкивались с серьезной рецессией и научились справляться с ними лучше, чем в зарубежных странах. Имея значительно более здоровые балансы и более высокие денежные резервы, чеболи смогли избежать любых проблем с ликвидностью. Более того, с меньшим количеством дочерних компаний они были менее подвержены воздействию кризиса и, таким образом, помогли корейской экономике удержаться на плаву. [24]

Президент Но Му Хён настаивал на еще более обширной реформе. [26] Его администрация приняла строгие правила в отношении мошенничества в бухгалтерском учете, манипуляций с акциями и нерегулярной передачи имущества. Чеболи были вынуждены повысить объективность своего совета директоров. Вместо того, чтобы лица, принимающие решения, были инсайдерами, аффилированными лицами или членами семьи, ожидалось, что чеболь будет представлять интересы инвесторов, особенно миноритарных акционеров, получивших значительное количество прав. В результате чеболам стало легче привлекать капитал за счет собственного капитала, а не более рискованного долга. Это связано с тем, что новые законы о прозрачности и реструктуризации повысили доверие инвесторов из-за рубежа. [10]

Регламент [ править ]

Были приняты законы, ограничивающие распространение чеболей:

  • Закон об отделении финансирования от промышленности ( ko: 금산 분리법  ; 金 産 分離 法: Chaebol может больше не иметь банков с 1982 г.
  • Закон об ограничении инвестиций (출자 총액 제한; 出資 總額 制 限: рост чеболя за счет слияний и поглощений) был ограничен до 2009 года.
  • Закон об ограничении гарантии (상호 출자 채무 보증 제한; 相互 出資 債務 保證 制 限: Закон защищает несостоятельность аффилированных лиц чеболя.

Формально Корейская комиссия по справедливой торговле (KFTC; 공정 거래 위원회; 公正 去 來 委員會) ежегодно объявляет ограниченный список чеболей по размеру промышленных активов (не включая финансовые компании). [27]

  • Назначение: Корейская комиссия по справедливой торговле
  • Включено: промышленные группы (активы: 5 трлн вон и более)
  • Исключение: банковские и финансовые группы

Чеболь с ограниченной уверенностью (상호 출자 제한 기업 집단; 相互 出資 制 限 企業 集團)

  • Год Филиалы Chaebol: Активы
  • 2007: 62: 1196 Ent: 979,7 трлн вон ( не включая банк и финансовую группу по законам Южной Кореи)
  • 2008: 79: 1680 Ent: 1161,5 триллиона вон (более 2 триллионов вон)
  • 2009: 48: 1137 Ent: 1310,6 трлн вон (более 5 трлн вон)
  • Общие активы Samsung Group составляют 317 триллионов вон, но FTC признает только 174 триллиона вон без учета финансовой дочерней компании.
  • Общие активы Нонгхёпа составляют 400 триллионов вон, но FTC признает только 2 триллиона вон , не считая финансовых активов, поскольку Нонгхёп является финансовой группой по законам Южной Кореи.

Чеболь по доходам [ править ]

В следующих таблицах чеболи перечислены по разным категориям.

  • Управление  : чеболь контролируется семьей владельца или крупнейшими акционерами
Чеболь по семейным группамВыигралЕвроИтого активыСемейные группы
Семейная группа Samsung252 триллиона206 миллиардов348,7Shinsegae + CJ + Hansol + JoongAng Группы
Семейная группа Hyundai203 триллиона166 миллиардов204,4Моторы + Heavy + страхование + торговля
Семейная группа LG191 триллион156 миллиардов148,4LG 115 + GS 49.8 + LS 20.5 + LIG 6.5 Группы (выручка)
  • Сфера деятельности : чеболь, имеющий несколько монополий .
Чеболь каждой группойВыигралЕвроИтого активыОтрасли
Группа Самсунг221 триллион180 миллиардов317,5Электроника, страхование, карты, строительство и судостроение
LG Corporation115 триллионов94 миллиарда69,5Электроника, дисплеи, химия, телекоммуникации и торговля
Hyundai Motor Group107 трлн87,5 миллиардов128,7Двигатели стальные и акции
SK Group105 триллионов85,85 миллиарда85,9Энергетика, телекоммуникации, торговля, строительство и полупроводники
GS Group49,8 трлн40,7 миллиарда39,0Энергия, шоппинг и строительство
Lotte Corporation41,4 трлн33,85 миллиарда54,9Строительство, еда, энергия, гостиничный бизнес и магазины
Hyundai Heavy Industries Group31,3 трлн.25,6 миллиарда42,8Тяжелая промышленность (включая Hyundai Mipo Dockyard )
Hanwha27,24 трлн22,27 миллиарда75,7Взрывчатые вещества, солнечные панели, авиакосмическая промышленность, химия, страхование
Hanjin26,1 трлн21,34 миллиарда29,1Korean Air , Jin Air , логистика
Kumho Asiana Group23,4 трлн19,13 миллиарда43,9строительство, нефтехимия
Doosan21,4 трлн17,5 миллиарда32,7Тяжелая промышленность, атомная энергия [28]
  • Организация : чеболь, у которого есть другие чеболи в качестве аффилированных лиц.
Чеболь каждой единицейВыигралИтого активыОтрасли
Samsung Electronics121,2943105,3Электроника, LCD, телевизор, мобильный телефон, полупроводник [29]
LG Holdings90,222464,7Холдинг (консолидированный результат по ставке акций) [30]
SK Holdings88,824968,9Холдинг (консолидированный результат по курсу акций) [31]
Hyundai Motors79,7363103,2Моторы [32]
LG Electronics63,280342,3Электроника, LCD, телевизор, мобильный телефон, кондиционер [33]
SK Energy52,606324,9Энергия [34]
GS Caltex34,424218,0Энергия [35]
Hyundai Heavy Industries Group27,483538,3Тяжелая промышленность (кроме Hyundai Mipo Dockyard ) [36]
Samsung Life25,2948121,6страхование [37]
SK Networks22,65169.0Торговля [38]
Киа Моторс22,217625,5Моторы [39]
LS Group20,533014,5Сталь, кабель и энергия [40]
Корпорация Samsung C&T20,483415.4Торговля и строительство [41]
Doosan Heavy Industries19,231730,1Тяжелая промышленность (включая Doosan Infracore ) [42]
LG Дисплей16,263617,3ЖК-дисплей [43]
Hyundai Oil Bank14,83474.8Энергия [44]
Booyoung Group21,715515,7Строительство
LG Chem14,55489,3Химия [45]
Daelim Group14,500011.0Мотоцикл, строительство и нефтехимия
DB Group15,495024,7Полупроводники, сталь и страхование
СК Телеком14,020922,4Телеком [46]
Hyundai Mobis13,847210,4Детали двигателя [47]
Kyobo Life13,515547,8страхование (07) [48]
Daehan Life12,777650,9страхование (08) Компания Hanwha Group [49]
Lotte Shopping12,839316,9Покупки [50]
CJ Group12,410012,3Покупка еды
Daewoo Судостроение12,220717,4Судостроение [51]
Самсунг Огонь11,863323,0страхование [52]
POSCO Daewoo11,42633,4Торговля [53]
LG International11,26263,7Торговля [54]
Hyundai Steel11,251912,2Сталь [55]
Shinsegae11,052010,7Покупки [56]
Samsung Heavy Industries10,689526,5Судостроение [57]
Korean Air10,484417,7Компания Hanjin Group [58]
LS кабель10,45607,6Кабель [59]
Страхование NH Nonghyup10,182727,8Страхование [60]
Kumho E&C10,133518,6Строительство [61]
  • Консолидированные отчеты IR: DART (Система анализа, поиска и передачи данных: 전자 공시 시스템) Службы финансового надзора (금융 감독원)
  • Выручка Кореи составляет около 100 чеболей (более 5 триллионов вон).
  • Общие финансовые активы Кореи составляют 8,665 квадриллионов вон (8 триллионов долларов США), согласно отчету Банка Кореи [62]

См. Также [ править ]

  • Экономика Южной Кореи
  • Семейный бизнес
  • Четыре большие семьи Гонконга
  • Четыре большие семьи Китайской Республики
  • Холдинговая компания
  • Горизонтальная интеграция
  • Кейрецу
  • Список тем, связанных с Кореей
  • Список южнокорейских компаний
  • Мегакорпорация
  • Национальные чемпионы
  • Вертикальная интеграция
  • Дзайбацу

Ссылки [ править ]

  1. ^ "чеболь" . Оксфордские словари . Издательство Оксфордского университета . Проверено 15 августа 2017 года .
  2. ^ a b c d e "Чеболь" . Словарь Мерриам-Вебстер . Мерриам-Вебстер . Проверено 30 августа 2011 года .
  3. ^ a b c d e f g Чон, Дон Хён (август 2004 г.). «Корейский чеболь в переходный период». Отчет Китая . 40 (3): 299–303. DOI : 10.1177 / 000944550404000306 .
  4. ^ a b c d e f g h i j k Savada, Andrea Matles, ed. (1992). Южная Корея: страновое исследование (4-е изд.). Вашингтон: Федеральное исследовательское управление, Библиотека Конгресса. ISBN 0-8444-0736-4. Эта статья включает текст из этого источника, который находится в общественном достоянии .
  5. ^ "Выплаты Hyundai Северной Корее в размере 500 миллионов долларов: взятка или коммерческая сделка?" (PDF) . Корея WebWeekly. 9 февраля 2003 г.
  6. ↑ Ли, Джойс (30 октября 2017 г.). «Samsung Electronics называет лидеров нового поколения по мере роста прибыли» . Рейтер . Проверено 31 октября 2017 года .
  7. ^ Паскье, Мартин (июнь 2016 г.). «Могут ли южнокорейские стартапы (и правительство) спасти свои гигантские технологические конгломераты?» . Инновации везде . Проверено 12 июля +2016 .
  8. Перейти ↑ Kim, Dong-Woon (апрель 2003 г.). «Взаимосвязанная собственность в корейском чеболе». Корпоративное управление: международный обзор . 11 (2): 132–142. DOI : 10.1111 / 1467-8683.00014 .
  9. ↑ Москалев, Святослав; Пак, Сын Чан (март 2010 г.). «Южнокорейские чеболи и управление ценностями». Журнал деловой этики . 92 : 49–62. DOI : 10.1007 / s10551-009-0138-5 .
  10. ^ Б с д е е г Tudor, Дэниел (2012). Корея: невозможная страна . Великобритания: Таттл.
  11. ^ "Asiana Airlines стремится изменить культуру кабины экипажа после крушения в США" . Рейтер . 10 февраля 2017 . Дата обращения 1 декабря 2016 .
  12. ↑ Бек, Питер М. (ноябрь 1998 г.). «Оживление корейского чеболя». Азиатский обзор . 38 (11): 1018–1035. DOI : 10.1525 / as.1998.38.11.01p0405n .
  13. ↑ Парк, Сын-Рок; Юн, Кихян (2012). «Успешна ли корейская модель чеболя?». Журнал экономических исследований . 39 (2): 260–274. DOI : 10.1108 / 01443581211222680 .
  14. ↑ Парк, Сын-Рок; Юн, Кихян (апрель 2011 г.). «Успешна ли корейская модель чеболей?». Журнал экономических исследований . 39 (2): 260–274. DOI : 10.1108 / 01443581211222680 .
  15. ^ Акаба, Юдзи; Бадде, Флориан; Чонкю Чой (1 декабря 1998 г.). «Реструктуризация южнокорейского чеболя» . McKinsey Quarterly (4): 68–79 . Проверено 13 февраля 2013 года .[ постоянная мертвая ссылка ]
  16. ^ Эрнст энд Янг. «Страновой отчет EY G20 за 2013 год, Южная Корея» (PDF) . Эрнст & Янг.
  17. ^ Сэм Ким, фотография Гэри Хе (31 июля 2018 г.). "K-Town Нью-Йорка - это не то, чем он был раньше" . Vox Media . Проверено 21 ноября 2018 . Большинство семейных домов ушли, а на 32-й улице сейчас преобладают сети из-за высокой арендной платы и политики в самой Корее.
  18. ^ «Производители ЖК-дисплеев оштрафованы на 388 миллионов долларов за предполагаемое установление цен» . CNET . Дата обращения 1 декабря 2016 .
  19. ^ "Возвращение повелителя" . Экономист . 31 марта 2010 г. ISSN 0013-0613 . Дата обращения 1 декабря 2016 . 
  20. ↑ Sang-hun, Choe (19 октября 2016 г.). «Семья, стоящая за корейским конгломератом Лотте, обвиняется в коррупции» . Нью-Йорк Таймс . ISSN 0362-4331 . Дата обращения 1 декабря 2016 . 
  21. ^ Фиклинг, Дэвид (7 июля 2016 г.). «Не волнуйтесь из-за чеболей» . Блумберг Овод . Дата обращения 1 декабря 2016 .
  22. ↑ Джун, Джи Хе (18 июля 2017 г.). «В День освобождения президентское помилование маловероятно» . The Korea Times . Проверено 8 августа 2019 .
  23. ^ "Тем, у кого есть" . Экономист . 18 апреля 2015 года. ISSN 0013-0613 . Дата обращения 1 декабря 2016 . 
  24. ^ a b c d e Ли, Фил-Санг (2000). «Экономический кризис и реформа чеболей в Корее». Учебный центр АТЭС . Серия дискуссионных документов, Колумбийская школа бизнеса .
  25. ^ Васвани, Karishma (24 апреля 2017). «Возможны ли настоящие реформы в южнокорейских чеболях?» . BBC News . Архивировано 30 декабря 2020 года . Проверено 30 декабря 2020 .
  26. ^ a b c d Чекан, Катя. «Корея и Великая рецессия: влияние реформы Чеболь на выход Южной Кореи после финансового кризиса 2008 года» (PDF) . Университет Джона Хопкинса. Архивировано из оригинального (PDF) 10 февраля 2014 года.
  27. ^ С. Лью (17 декабря 2013 г.). Корейский путь экономического развития: конфуцианская традиция, аффективная сеть . Springer. С. 106–. ISBN 978-1-137-34729-9.
  28. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  29. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  30. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  31. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  32. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  33. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  34. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  35. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  36. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  37. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  38. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  39. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  40. ^ [1] Архивировано 17 октября 2006 г., в Wayback Machine.
  41. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  42. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  43. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  44. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  45. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  46. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  47. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  48. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  49. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  50. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  51. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  52. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  53. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  54. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  55. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  56. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  57. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  58. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  59. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  60. ^ NH 농협 대한민국 NO.1 유통 금융 리더 :::: [ мертвая ссылка ]
  61. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском языке) . Проверено 21 июля 2015 года .
  62. ^ http://www.bok.or.kr/down.search?file_path=/attach/kor/559/2009/06/1244775597209.xls&file_name=200914FOF.xls Архивировано 23 сентября 2015 г. в Wayback Machine [ полное цитирование необходимо ]

Примечания [ править ]

  • Бек, Питер М. « Серьезно ли корейские чеболи относятся к реструктуризации? » Презентация на конференции Korea 2000, 30 мая 2000 г. Корейский экономический институт Америки
  • « Незаконченное дело », The Economist , 17 апреля 2003 г.
  • " Веб-сайт: южнокорейские конгломераты ", The Economist , 11 декабря 1997 г.
  • Уитмор, Стюарт и Накарми, Лакшми. " Путеводитель по группам: иерархия 20 лучших чеболей ", Asiaweek , 10 октября 1997 г.
  • Президент Samsung в Южной Корее уходит в отставку из-за коррупционного скандала