Эта статья требует дополнительных ссылок для проверки . ( февраль 2018 г. ) |
Бизнес-администрирование |
---|
Управление из бизнеса |
|
Управление освоенного объема ( EVM ), заработали управление проектом значения , или управление производительностью заработанной стоимости ( EVPM ) является управление проектом методики измерения эффективности проекта и прогресса объективным образом.
Управление прибавочной стоимостью - это метод управления проектами для измерения эффективности и прогресса проекта. В нем есть возможность комбинировать измерения треугольника управления проектом : объем, время и затраты.
В единой интегрированной системе управление прибавочной стоимостью может предоставлять точные прогнозы проблем с производительностью проекта, что является важным вкладом в управление проектами.
Раннее исследование EVM показало, что его использование значительно влияет на области планирования и контроля; Аналогичным образом, использование методологии улучшает как определение содержания, так и анализ общей эффективности проекта. Более поздние исследования показали, что принципы EVM являются положительными предикторами успеха проекта. [1] Популярность EVM выросла в последние годы за пределы государственного заказа, сектора, в котором его важность продолжает расти [2] (например, недавние новые правила DFARS [3] ), отчасти потому, что EVM также может появляться и помогать в обосновании контракта. споры. [4]
Существенные особенности любой реализации EVM включают:
Реализации EVM для больших или сложных проектов включают в себя гораздо больше функций, таких как индикаторы и прогнозы эффективности затрат (превышение бюджета или меньше бюджета) и выполнение графика (отставание от графика или опережение графика). Однако самым основным требованием к системе EVM является количественная оценка прогресса с использованием PV и EV.
Проект A был утвержден на срок в один год и с бюджетом X. Также планировалось, что проект потратит 50% утвержденного бюджета и ожидает, что 50% работы будет завершено в течение первых шести месяцев. Если сейчас, через полгода после старта проекта, руководитель проекта сообщит, что он потратил 50% бюджета, сначала можно подумать, что проект полностью соответствует плану. Однако на самом деле предоставленной информации недостаточно, чтобы прийти к такому выводу. На проект можно потратить 50% бюджета, завершив только 25% работы, что будет означать, что проект не идет хорошо; или проект может потратить 50% бюджета, выполнив 75% работы, что будет означать, что проект работает лучше, чем планировалось. EVM предназначен для решения таких и подобных проблем.
EVM возникла как специальность финансового анализа в государственных программах США в 1960-х годах, но с тех пор стала важной отраслью управления проектами и проектирования затрат . Исследование управления проектами, изучающее вклад EVM в успех проекта, предполагает умеренно сильную положительную взаимосвязь. [6] Реализации EVM можно масштабировать для соответствия проектам любого размера и сложности.
Возникновение EVM произошло в промышленном производстве на рубеже 20-го века, в основном на принципе «заработанного времени», популяризированном Фрэнком и Лилиан Гилбрет , но эта концепция прижилась в Министерстве обороны США в 1960-х годах. Первоначальная концепция называлась PERT / COST , но подрядчики, которым было поручено ее использовать, посчитали ее чрезмерно обременительной (не очень адаптируемой), и многие ее вариации начали распространяться среди различных программ закупок. В 1967 году Министерство обороны установило основанный на критериях подход с использованием набора из 35 критериев, названных критериями системы управления стоимостью / графиком (C / SCSC). В 1970-х - начале 1980-х годов субкультураанализа C / SCSC росли, но этот метод часто игнорировался или даже активно сопротивлялся менеджерам проектов как в правительстве, так и в промышленности. C / SCSC часто считался инструментом финансового контроля, который можно было делегировать специалистам-аналитикам.
В 1979 году EVM был представлен в архитектуре и машиностроении в статье "Public Works Magazine" Дэвида Бурштейна, менеджера проекта национальной инженерной фирмы. С тех пор этому методу обучают в рамках учебной программы по управлению проектами, представленной PSMJ Resources, международной обучающей и консалтинговой фирмой, специализирующейся на проектировании и архитектуре.
В конце 1980-х - начале 1990-х EVM возникла как методология управления проектами, которую должны понимать и использовать менеджеры и руководители, а не только специалисты EVM. В 1989 году руководство EVM было повышено до заместителя министра обороны по закупкам, что сделало EVM элементом управления программами и закупками. В 1991 году министр обороны Дик Чейни отменил программу Navy A-12 Avenger II из-за проблем с производительностью, обнаруженных EVM. Это убедительно продемонстрировало, что EVM имеет значение для руководства на уровне секретарей. В 1990-х годах многие постановления правительства СШАбыли устранены или упрощены. Однако EVM не только пережил движение за реформу поглощения, но и прочно стал ассоциироваться с самим движением за реформу поглощения. В частности, с 1995 по 1998 год право собственности на критерии EVM (сокращено до 32) было передано промышленности в результате принятия стандарта ANSI EIA 748-A. [7]
Использование EVM вышло за пределы Министерства обороны США. Он был принят Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства , Министерством энергетики США и другими агентствами, связанными с технологиями. Многие промышленно развитые страны также начали использовать EVM в своих собственных программах закупок.
Обзор EVM был включен в первое руководство PMBOK Института управления проектами в 1987 году и расширен в последующих изданиях. В самом последнем издании руководства PMBOK EVM указана среди общих инструментов и методов для процессов управления затратами по проекту. [8]
Строительная отрасль первой начала коммерческое использование EVM. Более тесная интеграция EVM с практикой управления проектами ускорилась в 1990-х годах. В 1999 году Ассоциация управления производительностью объединилась с Институтом управления проектами ( PMI ) и стала первым колледжем PMI, Колледжем управления производительностью. США Бюро управления и бюджет стало санкционировать использование EVM во всех государственных учреждениях, и, в первый раз, для некоторых внутренне управляемых проектов (не только для подрядчиков). EVM также привлекла большее внимание публичных компаний в ответ на Закон Сарбейнса-Оксли 2002 года .
В Австралии EVM кодифицирован как стандарты AS 4817-2003 и AS 4817-2006.
Полезно увидеть пример отслеживания проекта, который не включает управление эффективностью освоенного объема. Рассмотрим детально спланированный проект, включая поэтапный план затрат на все элементы работы. фигура 1показывает совокупный бюджет (стоимость) этого проекта как функцию времени (синяя линия, обозначенная PV). Он также показывает совокупную фактическую стоимость проекта (красная линия, обозначенная AC) до 8-й недели. Тем, кто не знаком с EVM, может показаться, что бюджет этого проекта превышал бюджет на 4-й неделе, а затем был меньше бюджета с 6-й по 8-ю. Однако в этой таблице отсутствует понимание того, сколько работы было выполнено в ходе проекта. Если бы проект был фактически завершен на 8-й неделе, тогда он был бы в рамках бюджета и значительно опережал график. Если, с другой стороны, проект завершен только на 10% на 8 неделе, проект значительно превышает бюджет и отстает от графика. Необходим метод для объективного и количественного измерения технических характеристик, и это то, что выполняет EVM.
Прогресс можно измерить с помощью таблицы измерений и различных методов, включая контрольные точки, взвешенные шаги, стоимость проделанной работы, физический процент выполнения, освоенная стоимость, уровень усилий, запланированный заработок и многое другое. Прогресс можно отслеживать на основе любых показателей - стоимости, часов, количества, графика, процента выполнения, введенного напрямую, и т. Д. [9]
Прогресс можно оценить с помощью фундаментальных расчетов освоенной стоимости и анализа отклонений (плановая стоимость, фактическая стоимость и освоенная стоимость); эти расчеты могут определить, где в настоящее время выполняется проект, используя информацию о предполагаемой базовой стоимости и графике проекта. [10]
Рассмотрим тот же проект, за исключением того, что на этот раз план проекта включает заранее определенные методы количественной оценки выполненных работ. В конце каждой недели менеджер проекта определяет каждый подробный элемент работы, которая была завершена, и суммирует EV для каждого из этих завершенных элементов. Освоенная стоимость может накапливаться ежемесячно, еженедельно или по мере продвижения. Стоимость выполненной работы (VOWD) в основном используется в нефтегазовой отрасли и аналогична фактической стоимости в управлении освоенной стоимостью.
EV рассчитывается путем умножения процента выполнения каждой задачи (выполненной или выполняемой) на ее плановое значение.
На рисунке 2 показана кривая EV (зеленым цветом) вместе с кривой PV с рисунка 1. График показывает, что технические характеристики (т.е. прогресс) начинались быстрее, чем планировалось, но значительно замедлились и отставали от графика на 7-й и 8-й неделях. Этот график иллюстрирует аспект производительности расписания EVM. Это дополнение к управлению расписанием критического пути или критической цепи .
На рисунке 3 показана та же кривая EV (зеленая) с данными фактических затрат из рисунка 1 (красным). Видно, что проект фактически не соответствовал бюджету по сравнению с объемом выполненной работы с момента начала проекта. Это гораздо лучший вывод, чем можно было бы сделать из рисунка 1.
На рисунке 4 показаны все три кривые вместе - это типичный линейный график EVM. Лучший способ прочитать эти трехлинейные диаграммы - сначала определить кривую EV, а затем сравнить ее с PV (для выполнения графика) и AC (для оценки затрат). Из этой иллюстрации видно, что истинное понимание показателей затрат и выполнения графика основывается, прежде всего, на объективном измерении технических показателей. Это основополагающий принцип EVM.
Основополагающий принцип EVM, упомянутый выше, не зависит от размера или сложности проекта. Однако реализации EVM могут значительно различаться в зависимости от обстоятельств. Во многих случаях организации устанавливают порог «все или ничего»; проекты выше порога требуют полнофункциональной (сложной) системы EVM, а проекты ниже порога освобождаются. Другой подход, который набирает популярность, - это масштабирование внедрения EVM в соответствии с текущим проектом и уровнем квалификации проектной команды. [11] [12]
Маленьких и простых проектов намного больше, чем больших и сложных, но исторически только самые крупные и сложные пользовались преимуществами EVM. Тем не менее, легкие реализации EVM доступны любому человеку, имеющему базовые навыки работы с электронными таблицами. Фактически, реализация электронных таблиц - отличный способ освоить базовые навыки EVM.
Первый шаг заключается в определении работы. Обычно это делается в иерархической структуре, называемой иерархической структурой работ (WBS), хотя в простейших проектах может использоваться простой список задач. В любом случае важно, чтобы WBS или список были исчерпывающими. Также важно, чтобы элементы были взаимоисключающими , чтобы работу можно было легко разделить на один и только один элемент работы. Наиболее подробные элементы иерархии WBS (или элементы в списке) называются рабочими пакетами. Затем рабочие пакеты часто передаются дальше в расписании проекта на задачи или действия.
Второй шаг является присвоить значение, называемое плановый объем (PV), к каждому пакету работ. Для крупных проектов PV почти всегда является распределением общего бюджета проекта и может выражаться в денежных единицах (например, в долларах, евро или найрах) или в рабочих часах, или в обоих случаях. Однако в очень простых проектах каждому виду деятельности может быть присвоено взвешенное «значение в баллах», которое может не быть числом бюджета. Назначение взвешенных значений и достижение консенсуса по всем количествам PV дает важное преимущество EVM, поскольку оно выявляет недопонимание и недопонимание по поводу объем проекта и устранение этих различий всегда должно происходить как можно раньше.Некоторые конечные элементы не могут быть известны (спланированы) подробно заранее, и это ожидается, потому что они могут быть дополнительно уточнены в более позднее время.
Третий шагсостоит в том, чтобы определить «правила заработка» для каждого рабочего пакета. Самый простой способ - применить ко всем видам деятельности только одно правило заработка, например правило 0/100. При использовании правила 0/100 баллы за элемент работы не начисляются, пока она не будет завершена. Соответствующее правило называется правилом 50/50, что означает, что 50% кредита зарабатываются, когда элемент работы начинается, а оставшиеся 50% зарабатываются после завершения. Другие правила фиксированного заработка, такие как правило 25/75 или правило 20/80, пользуются большим спросом, потому что они придают большее значение окончательной работе, чем ее началу, но они также мотивируют команду проекта определять, когда начинается элемент работы. которые могут улучшить осведомленность о незавершенной работе. Эти простые правила заработка хорошо подходят для небольших или простых проектов, потому что обычно каждое действие обычно довольно непродолжительное.
Эти три начальных шага определяют минимальный объем планирования для упрощенной EVM. Последним шагом является выполнение проекта в соответствии с планом и измерения прогресса. Когда деятельность начинается или заканчивается, EV накапливается в соответствии с правилом заработка. Обычно это делается через регулярные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), но нет причин, по которым EV не может накапливаться почти в реальном времени, когда рабочие элементы начинаются / завершаются. На самом деле, ожидая обновления EV только один раз в месяц (просто потому , что , когда данные о затратах доступны) умаляет только из первичного выгоды от использования EVM, которая заключается в создании технических характеристик табло для команды проекта.
В упрощенной реализации, такой как описанная здесь, менеджер проекта не накапливает затраты и не определяет детальную сеть расписания проекта (т. Е. Использует методологию критического пути или критической цепочки). Хотя такие упущения не подходят для управления большими проектами, они являются обычным и разумным явлением во многих очень маленьких или простых проектах. Любой проект может извлечь выгоду из использования только электромобилей в качестве оценки прогресса в реальном времени. Одним из полезных результатов этого очень простого подхода (без моделей расписания и накопления фактических затрат) является сравнение кривых EV аналогичных проектов, как показано на рисунке 5 . В этом примере прогресс трех проектов жилищного строительства сравнивается путем совмещения дат начала. Если бы эти три проекта жилищного строительства были измерены с помощью одинаковых оценок PV,относительный график выполнения проектов можно легко сравнить.
Фактический критический путь в конечном итоге является определяющим фактором продолжительности каждого проекта. Поскольку показатели графика освоенного объема не учитывают данные о критическом пути, операции с большим бюджетом, которые не находятся на критическом пути, могут затмить влияние выполнения операций с небольшим бюджетом на критическом пути. Это может привести к «обману» показателей SV и Schedule Performance Index или SPI из- за игнорирования действий критического пути в пользу крупнобюджетных операций, которые могут иметь много плавающих. Иногда это может даже привести к выполнению действий вне очереди только для улучшения показателей отслеживания расписания, что может вызвать серьезные проблемы с качеством.
Чтобы исправить это, был предложен простой двухэтапный процесс:
Таким образом, искажающий аспект плавания будет устранен. Нет никакой пользы от выполнения некритических действий с большим количеством float до тех пор, пока они не будут выполнены в надлежащей последовательности. Кроме того, действие не будет генерировать отрицательную дисперсию расписания, пока не исчерпает свой запас. С помощью этого метода можно исключить один из способов игры с метриками расписания. Единственный способ создать положительную дисперсию графика (или SPI выше 1.0) - это завершить работу по текущему критическому пути досрочно, что фактически является единственным способом для проекта опередить график. [13]
В дополнение к управлению техническими характеристиками и графиком, для крупных и сложных проектов требуется регулярный мониторинг и анализ эффективности затрат. Для измерения эффективности затрат плановая стоимость (или BCWS - бюджетная стоимость запланированных работ ) и освоенная стоимость (или BCWP - бюджетная стоимость выполненных работ) должны быть в денежных единицах (тех же единицах, в которых измеряются фактические затраты).
В крупных реализациях кривая запланированной стоимости обычно называется базовым планом измерения эффективности (PMB) и может быть организована в контрольных счетах, пакетах планирования итогового уровня, пакетах планирования и рабочих пакетах.
В крупных проектах создание контрольных счетов является основным методом делегирования ответственности и полномочий различным частям исполняющей организации. Контрольные счета - это ячейки матрицы распределения ответственности (RACI) , которая является пересечением WBS проекта и организационной структурной декомпозиции (OBS). Контрольные счета назначаются менеджерам контрольных счетов (CAM).
Для крупных проектов требуются более сложные процессы контроля базовых изменений, более тщательная интеграция с системами EVM субподрядчиков и более продуманное управление закупленными материалами.
В США основным стандартом для полнофункциональных систем EVM является стандарт ANSI / EIA-748A, опубликованный в мае 1998 г. и подтвержденный в августе 2002 г. Стандарт определяет 32 критерия соответствия полнофункциональным системам EVM. По состоянию на 2007 год, проект ANSI / EIA-748B, редакция оригинала, доступна в ANSI. Другие страны установили аналогичные стандарты.
Помимо использования BCWS и BCWP, реализации часто используют термин фактическая стоимость выполненных работ (ACWP) вместо AC. Дополнительные сокращения и формулы включают:
Сторонники EVM отмечают ряд проблем с его реализацией [14] [15], и другие ограничения могут быть присущи самой концепции.
Поскольку EVM требует количественной оценки плана проекта, он часто воспринимается как неприменимый к проектам разработки программного обеспечения, основанным на обнаружении или гибкой методике разработки . Например, некоторые исследовательские проекты могут быть невозможны заблаговременно, потому что само исследование открывает одни возможности (пути исследования) и активно исключает другие. Тем не менее, другая школа мысли считает, что всю работу можно планировать, даже если она выполняется в недельных временных рамках или с другими небольшими приращениями . [16]
Традиционный EVM не предназначен для недискретных (непрерывных) усилий. В традиционных стандартах EVM недискретное усилие называется «уровнем усилия» (LOE). Если план проекта содержит значительную часть LOE, а LOE смешивается с дискретными усилиями, результаты EVM будут искажены. [17] Это еще одна область исследования EVM.
Традиционные определения EVM обычно предполагают , что проект учета и управление проектами графика сети является необходимым условием для достижения каких - либо выгод от EVM. Многие небольшие проекты не удовлетворяют ни одному из этих требований, но они тоже могут извлечь выгоду из EVM, как описано выше для простых реализаций . Другие проекты можно планировать с помощью сети проектов, но у них нет доступа к достоверным и своевременным данным о фактических затратах. На практике сбор достоверных и своевременных данных о фактических затратах может быть самым сложным аспектом EVM. Такие проекты могут получить выгоду от EVM, как описано выше для промежуточных внедрений и графика работы .
В качестве средства преодоления возражений против отсутствия связи EVM с вопросами качественных характеристик, организация PEO (A) ВМС США (NAVAIR) инициировала в конце 1990-х годов проект по интеграции истинных технических достижений в прогнозы EVM путем использования профилей риска. Эти профили рисков предполагают возможности, которые могут быть раскрыты и, возможно, использованы в ходе разработки и тестирования. Опубликованное исследование привело к созданию методологии технического управления производительностью (TPM) и программного приложения, которое до сих пор используется многими агентствами Министерства обороны для информирования оценок EVM с техническими достижениями. [18]Исследование прошло экспертную оценку и было удостоено награды Акера 1997 года на симпозиуме по исследованиям в области закупок оборонного университета за выдающиеся достижения в области обмена информацией в области исследований в области приобретения.
Существует сложность, присущая любому периодическому мониторингу синхронизации данных по времени: фактические поставки, фактическое выставление счетов и дата выполнения анализа EVM являются независимыми, так что некоторые товары были доставлены, а их счета-фактуры не поступили, и к моменту проведения анализа данные, вероятно, будут отставать от событий на несколько недель. Это может ограничить EVM менее тактической или менее определенной ролью, когда использование сочетается с другими формами, чтобы объяснить, почему или добавить последние новости и управлять будущими ожиданиями.
Существует ограничение измерения того, насколько точно можно использовать EVM, проистекающее из классического конфликта между точностью и точностью , поскольку математика может вычислять обманчиво, далеко за пределами точности измерений данных и приближения, которое является оценкой плана . Ограничение на оценку обычно понимается (например, правило девяноста девяноста в программном обеспечении), но не видно ни при каких пределах погрешности . Ограничения на измерения в значительной степени являются формой ошибки оцифровки, поскольку измерения EVM в конечном итоге могут быть не более точными, чем по элементам, что может быть структурой декомпозиции работ.размер оконечного элемента в масштабе отчетного периода, обычно в конце месяца, а также в виде меры доставки. (Мерой доставки могут быть фактические поставки, могут быть оценки частичной работы, выполненной в конце месяца с учетом пределов оценки, и, как правило, она не включает проверку качества или компенсацию рисков.)
Традиционно, управление прибавочной стоимостью имеет дело с бюджетом и затратами и основывается на них. Это не имеет никакого отношения к инвестиционной стоимости или выгоде, ради которой был профинансирован и реализован проект. Однако из-за использования в названии слова «ценность» этот факт часто понимают неправильно. Тем не менее, показатели освоенного объема могут использоваться для расчета затрат и графика входных данных для индекса эффективности проекта Devaux (DIPP), который объединяет график и эффективность затрат с запланированной инвестиционной стоимостью объема проекта в треугольнике управления проектом . [19]