Вовлеченность сотрудников - это фундаментальная концепция, позволяющая понять и описать как качественно, так и количественно характер отношений между организацией и ее сотрудниками . «Вовлеченный сотрудник» определяется как тот, кто полностью поглощен своей работой и полон энтузиазма в ее работе и поэтому предпринимает позитивные действия для продвижения репутации и интересов организации. Вовлеченный сотрудник положительно относится к организации и ее ценностям. [1] В отличие от этого, незанятый сотрудник может варьироваться от человека, выполняющего минимум работы на работе (также называемого «выбегом»), до сотрудника, который активно наносит ущерб результатам работы и репутации компании.
Следовательно, можно ожидать, что организация с «высокой» вовлеченностью сотрудников превзойдет организации с «низкой» вовлеченностью сотрудников.
Вовлеченность сотрудников впервые появилась как концепция в теории управления в 1990-х годах [2], получив широкое распространение в практике управления в 2000-х годах, но до сих пор оспаривается. Он находится в неустановленном отношении к более ранним конструкциям, таким как моральный дух и удовлетворенность работой . Несмотря на академическую критику, практика вовлечения сотрудников хорошо зарекомендовала себя в управлении человеческими ресурсами и внутренними коммуникациями .
Вовлеченность сотрудников сегодня стала синонимом таких терминов, как « опыт сотрудников» и « удовлетворенность сотрудников ». Актуальность в большей степени обусловлена тем, что подавляющее большинство профессионалов нового поколения в составе рабочей силы более склонны «отвлекаться» и «отвлекаться» на работе. Недавний опрос, проведенный StaffConnect, показывает, что сегодня подавляющее число корпоративных организаций (74,24%) планировали улучшить качество обслуживания своих сотрудников в 2018 году [3].
Определения
Уильям Кан представил первое формальное определение вовлечения персонала как «привлечение членов организации к своим рабочим ролям; в вовлечении люди нанимают и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально во время ролевых представлений [2] ».
В 1993 году Schmidt et al. предложил мост между существовавшей ранее концепцией « удовлетворенности работой » и вовлеченностью служащих с определением: «вовлеченность служащего в работу, приверженность и удовлетворение работой. Вовлеченность служащего является частью удержания служащего». Это определение объединяет классические конструкции удовлетворенности работой (Смит и др., 1969) и приверженности организации (Мейер и Аллен, 1991).
Определение вовлеченности сотрудников остается проблематичным. В своем обзоре литературы в 2011 году Воллард и Шак [4] выделили четыре основных подконцепции в рамках этого термина:
- Подход «удовлетворение потребностей», при котором вовлеченность является выражением предпочтительного «я» в заданном поведении.
- Подход «антитезы выгорания», в котором энергия, вовлеченность и эффективность представлены как противоположности устоявшимся конструктам «выгорания»: истощение, цинизм и отсутствие достижений.
- Подход «удовлетворенность-вовлеченность», в котором вовлеченность является более технической версией удовлетворенности работой, о чем свидетельствует собственный опрос вовлеченности компании Gallup за Q12, который дает корреляцию r = 0,91 с одним показателем (удовлетворенность работой). [5]
- Многоплановый подход, при котором сохраняется четкое различие между работой и вовлеченностью организации, обычно с упором на предшествующие и последующие факторы выполнения ролей, а не на идентификацию организации.
Определения вовлеченности различаются по весу, который они придают отдельному человеку по сравнению с организацией при создании взаимодействия. Недавняя практика распределила движущие силы вовлеченности по всему этому спектру, от психики отдельного сотрудника (например, многообещающие услуги по подбору персонала, которые отфильтровывают «не вовлеченных» соискателей на работу [6] ) до сосредоточения внимания в основном на действиях и инвестициях организации. делает для поддержки взаимодействия. [7]
Эти проблемы с определениями потенциально серьезны для практиков. С разными (и часто частными) определениями измеряемого объекта статистику из разных источников нелегко сопоставить. Работа по взаимодействию остается открытой для вызова, заключающегося в том, что ее основные предположения, как их описывает Том Киной, являются « нормативными » и «желательными», а не аналитическими или оперативными, и поэтому рискуют быть воспринятыми другими участниками организации как риторика «материнства и яблочного пирога». . [8]
Коррелирует
До того, как Кан использовал этот термин в середине 1990-х годов, в теории управления исследовался ряд концепций, касающихся вовлеченности сотрудников. Моральный дух сотрудников , трудовая этика, продуктивность и мотивация изучались в рамках, восходящих к работе Мэри Паркер Фоллетт в начале 1920-х годов. Основанные на опросах исследования лидерства и группового морального духа времен Второй мировой войны вселили дополнительную уверенность в том, что такие свойства можно исследовать и измерять. [9] Позже Фредерик Герцберг пришел к выводу [10], что положительная мотивация обеспечивается менеджерами, которые предоставляют своим сотрудникам возможности для развития, деятельность, которую он назвал «вертикальным обогащением».
Авторы
Благодаря широкому диапазону определений появляется множество потенциальных участников, способствующих желаемому уровню вовлеченности сотрудников. Несколько примеров:
Участие
Эйлин Аппельбаум и ее коллеги (2000) изучили 15 сталелитейных заводов , 17 производителей одежды и 10 производителей электронных приборов и оборудования для обработки изображений. Их цель состояла в том, чтобы сравнить традиционные производственные системы с гибкими высокопроизводительными производственными системами, включающими команды, обучение и системы поощрительной оплаты. Во всех трех отраслях предприятия, применяющие методы высокой вовлеченности, показали превосходную производительность. Кроме того, рабочие на предприятиях с высокой степенью вовлеченности проявили более позитивное отношение, включая доверие , организационную приверженность и истинное удовольствие от работы. [11] Эта концепция приобрела популярность, поскольку различные исследования продемонстрировали связь с производительностью . Это часто связано с понятием голоса и полномочий сотрудников . [12]
Два исследования сотрудников в отрасли страхования жизни изучали влияние восприятия сотрудниками того, что они обладают властью принимать решения, достаточных знаний и информации для эффективного выполнения работы, а также вознаграждения за высокую производительность. Оба исследования включали большие выборки сотрудников (3 570 сотрудников в 49 организациях и 4 828 сотрудников в 92 организациях). В обоих исследованиях методы управления высокой вовлечение были положительно связаны с сотрудником морали , удержания сотрудников , и фирмы финансовых показателей. [11] Уотсон Вятт обнаружил, что организации с высокой приверженностью (одна с лояльными и преданными своему делу сотрудниками) превзошли организации с низкой приверженностью на 47% в исследовании 2000 года и на 200% в исследовании 2002 года. [13]
Обязательство
Сотрудники с наивысшим уровнем приверженности работают на 20% лучше и на 87% реже покидают организацию, что указывает на то, что вовлеченность связана с производительностью организации. [14] Когда работодатели проявляют больше сочувствия, производительность, естественно, возрастает. 85% сотрудников в США считают, что их работодатели не проявляют сочувствия. [15]
Продуктивность
При исследовании фирм, оказывающих профессиональные услуги, Hay Group обнаружила, что офисы с привлеченными сотрудниками были на 43% более продуктивными. [16] Удовлетворенность работой также связана с производительностью. [17]
Личностные факторы и индивидуальные различия
Часто упускаются из виду уникальные личности, потребности, мотивы, интересы и цели сотрудников, которые взаимодействуют с организационными факторами и вмешательствами, влияя на уровень вовлеченности. С другой стороны, некоторые сотрудники всегда будут более (или менее) вовлечены и мотивированы, чем другие, как предполагает недавно введенная в действие конструкция драйва . [18]
Повышение вовлеченности
Повышение вовлеченности - основная цель организаций, стремящихся понять и измерить вовлеченность. Вовлеченность сотрудников, определенная Gallup, - это процент, которому сотрудники полностью посвящают себя или довольны тем, что связаны с задачами офиса.
Драйверы взаимодействия
Некоторые дополнительные моменты исследования факторов взаимодействия представлены ниже:
- Личные ресурсы сотрудника - «... обнаружено, что положительное восприятие людьми своих личных сил и способностей позволяет им взаимодействовать с организацией.
- Восприятие сотрудниками важности работы - «... отношение сотрудника к важности работы и компании оказало наибольшее влияние на лояльность и обслуживание клиентов, чем все другие факторы сотрудников вместе взятые». [19]
- Ясность ожиданий сотрудников от работы - «Если ожидания неясны, а основные материалы и оборудование не предоставлены, могут возникнуть негативные эмоции, такие как скука или негодование, и тогда сотрудник может сосредоточиться на выживании больше, чем на размышлениях о том, как он может помочь организации. добиться успеха." [20]
- Возможности карьерного роста / улучшения - «Руководители и менеджеры предприятий указали, что многие улучшения производятся вне системы предложений, когда сотрудники инициировали изменения, чтобы получить бонусы, полученные от последующей экономии затрат». [21]
- Регулярная обратная связь и диалог с начальством - «Обратная связь является ключом к тому, чтобы дать сотрудникам представление о том, куда они идут, но многие организации не умеют ее давать». [20]
- Качество рабочих отношений с коллегами, начальством и подчиненными - «... если отношения сотрудников с их руководителями нарушены, то никакие льготы не убедят сотрудников работать на высшем уровне. Вовлеченность сотрудников является прямым отражением того, как сотрудники чувствуют свои отношения с боссом ". [22]
- Восприятие идеала и ценностей организации - «Вдохновение и ценности» - самый важный из шести факторов в нашей модели вовлеченной производительности. Вдохновляющее лидерство - это главное преимущество. В его отсутствие [оно] вряд ли привлечет сотрудников. "
- Эффективная внутренняя коммуникация сотрудников - четкое описание того, «что происходит». "'
Теории приверженности скорее основаны на создании условий, при которых сотрудник будет чувствовать себя обязанным работать в организации, в то время как теории вовлеченности нацелены на создание ситуации, в которой сотрудник по свободному выбору имеет внутреннее желание работать в наилучших интересах. организация. [23]
Недавние исследования были сосредоточены на улучшении понимания того, как взаимодействуют такие переменные, как качество рабочих отношений и ценности организации, а также их связь с важными результатами работы. [24] С точки зрения сотрудника, «результаты» варьируются от твердой приверженности до изоляции себя от организации. [22]
Вовлеченность сотрудников можно измерить с помощью опросов сотрудников, подробных опросов об удовлетворенности сотрудников, прямой обратной связи, групповых обсуждений и даже интервью с сотрудниками, покидающими организацию. [25]
Стратегия взаимодействия с семьей
Во все более конвергентном и глобализирующемся мире менеджерам необходимо развивать уникальные стратегии, которые сохраняют вовлеченность, мотивацию и преданность сотрудников своей работе. Было обнаружено, что баланс между работой и личной жизнью на индивидуальном уровне позволяет предсказать высокую вовлеченность и производительность труда. [26] Важным аспектом баланса между работой и личной жизнью является то, насколько хорошо человек чувствует, что он может сбалансировать как семью, так и работу. Семья - это культурная сила, которая отличается от своих ценностей, структур и ролей во всем мире. Однако семья может быть полезным инструментом для глобальных менеджеров, способствующим вовлечению своей команды. Политика родительской поддержки принимается предприятиями по всему миру как стратегия создания устойчивой и эффективной рабочей силы. [27] Исследования показывают, что предприятия, которые проводят политику платной родительской поддержки, повысили производительность труда на 70%. [28] Более того, фирмы, предоставляющие оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, получили рост прибыли на 91%, предоставив родителям ресурсы, позволяющие сбалансировать работу и личную жизнь. [29] Эти результаты подтверждаются теорией социального обмена, которая предполагает, что работники чувствуют себя обязанными возвращать работодателям услугу упорным трудом и самоотверженностью, когда им компенсируют дополнительные льготы, такие как родительская поддержка. [27]
При использовании родительской поддержки в качестве стратегии повышения глобального взаимодействия с персоналом менеджеры должны учитывать модель соответствия работы и жизни [26] , которая учитывает различные культурные потребности семьи. Глобальные лидеры должны понимать, что ни одна культура не одинакова, и должны рассмотреть адаптивную и гибкую политику, чтобы соответствовать потребностям индивидуального уровня. Компании могут иметь разнообразное представительство среди своих сотрудников, что может не соответствовать политике, предлагаемой во внешней политической среде. Кроме того, по мере того, как компании расширяются по всему миру, важно избегать создания универсальной политики, которая может не соответствовать культурным условиям на борту. В исследовании, проведенном Faiza et al. (2017), центральность и влияние были двумя концепциями, которые использовались, чтобы помочь работодателям информировать работодателей об индивидуальных культурных потребностях сотрудников. [30] Центральность относится к пониманию организацией социальной и экологической сферы, в которой она работает. Это полезно, потому что менеджерам необходимо понимать внешние факторы, которые могут влиять на культурные потребности и / или напряженность, испытываемую сотрудниками. Далее, для организации было важно позволить сотрудникам влиять на политику, чтобы организация могла адаптировать политики в соответствии с потребностями сотрудников. Используя эти два фактора в сочетании с подходом к работе и личной жизни, организации могут создавать более продуктивные и целеустремленные сотрудники по всему миру.
Опасности
- Методологические : неправильное использование статистики: практикующие специалисты сталкиваются с рядом рисков при работе с данными о взаимодействии, которые обычно основываются на данных опросов. К ним относятся риск ошибочной корреляции за причинно-следственную связь, проведение неверных сравнений между похожими по звучанию данными, полученными из различных методологий и / или несопоставимых популяций, неправильное понимание или искажение основных концепций и предположений, а также точное определение пределов ошибки в данных (обеспечение соответствия сигнала и шума. сохраняется отчетливым). [31]
- Административные : сосредоточение внимания на администрировании опросов, сборе данных и анализе результатов (а не на принятии мер) также может повредить усилиям по вовлечению. Организации, которые проводят опрос своих сотрудников, не принимая во внимание отзывы, по-видимому, отрицательно влияют на показатели вовлеченности. [32] Требования к отчетности и надзору, предъявляемые к инициативам по взаимодействию, предполагают использование самых скудных ресурсов (времени и денег) организации и, следовательно, требуют времени руководства для демонстрации добавленной стоимости. В то же время действия на основе опросов вовлеченности обычно передаются местному руководству, где любая «добавленная стоимость» учитывается в местных показателях эффективности. Поэтому централизованное управление «вовлеченностью сотрудников» сложно поддерживать в течение долгого времени.
- Этичность : если бы была доказана возможность изменить отношение и поведение сотрудников в соответствии с намерениями и с ожидаемыми результатами, добавляющими ценность для организации, остается вопрос [33] , было бы этично это сделать. Практики в целом признают, что старая модель психологического контракта исчезла [ необходима цитата ] , но попытки запрограммировать одностороннюю идентификацию вместо нее, от сотрудника к организации, могут рассматриваться как морально и, возможно, политически загруженные.
Отраслевые обсуждения, дебаты и диалоги
Вовлеченность сотрудников открылась для отраслевых дебатов, включая такие вопросы:
- Действительно ли вовлеченность сотрудников предсказывает устойчивую акционерную стоимость? Текущие показатели остаются индикаторами отставания, а не индикаторами опережения, поэтому вполне возможно, что вовлеченность вызвана успехом, а не его причиной.
- Есть ли необходимость в переосмыслении подхода к вовлечению сотрудников? Споры ведутся по поводу ценности периодических опросов по сравнению с другими методами (микро-опросы, открытые форумы обратной связи, новостные ленты и т. Д.)
- Нужно ли пересматривать концепцию баланса между работой и личной жизнью?
- Насколько сотрудники мотивированы заявлением о миссии организации?
- Участвует ли человеческая природа или нейробиология в программах привлечения сотрудников?
- Нужно ли наделить сотрудников полномочиями?
Волонтерское участие
Взаимодействие также применялось в отношении волонтеров, например, более вовлеченные волонтеры Скаутов , вероятно, будут больше удовлетворены руководством. Вовлеченность в работу связана с положительным внутренним психологическим состоянием волонтера по отношению к требуемым задачам. [34]
Ссылки в популярной культуре
- Комикс Дилберта # 1
- Комикс Дилберта # 2
Смотрите также
- Вовлеченность бренда
- Корпоративная социальная ответственность
- Контрпродуктивное рабочее поведение
- Расширение прав и возможностей
- Поток (психология)
- Человеческие ресурсы
- Внутренние коммуникации
- Внутренний маркетинг
- Удовлетворение от работы
- Мотивация
- Профессиональное выгорание
- Адаптация
- Организационное гражданское поведение
- Организационная приверженность
- Позитивная психология на рабочем месте
- Вовлеченность в работу
- Мотивация работы
- Реалистичный предварительный просмотр вакансии
Рекомендации
- ^ «Вовлеченность сотрудников» . Emptrust . Проверено 11 августа 2017 года .
- ^ а б Кан, Уильям А (1990). «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе» (PDF) . Журнал Академии Управления . 33 (4): 692–724. DOI : 10.2307 / 256287 . JSTOR 256287 . Проверено 14 апреля 2016 .
- ^ «Опрос вовлеченности сотрудников - StaffConnect» . Архивировано из оригинала на 2019-05-02 . Проверено 27 ноября 2018 .
- ^ Шак, Брэд; Воллард, Карен К. (2011). «Антецеденты вовлечения сотрудников: структурированный обзор литературы». Достижения в развитии человеческих ресурсов . 13 (4): 429–446. DOI : 10.1177 / 1523422311431220 .
- ^ Баккер, Арнольд Б., изд. (30 октября 2010 г.). «Глава 2: Определение и измерение рабочего взаимодействия: внесение ясности в концепцию». Вовлеченность в работу: Справочник по основной теории и исследованиям . Тейлор и Фрэнсис. С. 15–16. ISBN 978-0-203-85304-7.
- ^ «Архивная копия» . Архивировано из оригинала на 2016-05-14 . Проверено 6 января 2014 .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка )
- ^ «Вовлеченность сотрудников» . Сертифицированный институт персонала и развития (CIPD). Август 2013 . Проверено 9 сентября 2014 года .
- ^ Киной, Том (30 октября 2013 г.). «Глава 11: Ропот предметов?». В Truss, Екатерина (ред.). Занятия теорией и практикой . Рутледж. С. 197–220. ISBN 978-0-415-65742-6.
- ^ Стоуфер, Сэмюэл А., Эдвард А. Сачман, Леланд К. Де Винни, Ширли А. Стар и Робин М. Уильямс-младший. Исследования в области социальной психологии во Второй мировой войне: американский солдат. Vol. 1, Регулировка во время армейской жизни . Princeton: Princeton University Press, 1949. 125.
- ^ Герцберг, Фредерик (2003). «Еще раз: как мотивировать сотрудников?» . Harvard Business Review . Проверено 3 января 2014 .
- ^ а б Конрад, Элисон М. (март 2006 г.). «Вовлечение сотрудников с помощью методов работы с высоким уровнем вовлеченности» . Айви Бизнес Журнал . Архивировано из оригинала на 2007-03-14 . Проверено 14 ноября 2006 .
- ^ Уилкинсон, Адриан; и другие. (2004). «Изменение паттернов голоса сотрудников». Журнал производственных отношений . 46, 3 (3): 298–322. DOI : 10.1111 / j.0022-1856.2004.00143.x . hdl : 10379/2097 .
- ^ «Обязательства сотрудников» . Сьюзан де ла Вернь. 2005. Архивировано из оригинала на 2012-12-05 . Проверено 30 апреля 2013 .
- ^ Локвуд, Нэнси Р. «Использование вовлеченности сотрудников для достижения конкурентных преимуществ: стратегическая роль HR». HRMagazine, март 2007: 1-11. https://www.shrm.org/india/hr-topics-and-strategy/employee-advocacy-relations-and-engagement/documents/07marresearchquarterly.pdf
- ^ «Краткое руководство по статистике вовлеченности сотрудников за 2018 г.» https://www.ontheclock.com/Blog/employee-engagement-statistics.aspx
- ^ «Обязательства сотрудников остаются неизменными ...» Watson Wyatt Worldwide. 2002. Архивировано из оригинала на 2007-09-27 . Проверено 7 ноября 2006 .
- ^ Бокерман, Петри; Ильмакуннас, Пекка (2012). «Связь удовлетворенности работой и продуктивностью: исследование с использованием сопоставленных данных опроса и регистров» . Обзор производственных и трудовых отношений . 65 (2): 244–262. DOI : 10.1177 / 001979391206500203 . hdl : 10138/17378 . S2CID 220641648 .
- ^ Зиглинг, Алекс Б .; Нг-Найт, Терри; Петридес, Константинос В. (27.12.2018). «Драйв: Измерение спящего гиганта» . Консультационный психологический журнал: практика и исследования . 71 : 16–31. DOI : 10,1037 / cpb0000123 . ISSN 1939-0149 .
- ^ Крым, Дэн; Джерард Х. Зейтс (2006). «Что больше всего привлекает сотрудников или десять принципов вовлеченности сотрудников» . Айви Бизнес Журнал . Архивировано из оригинала на 2013-01-11 . Проверено 24 января 2013 .
- ^ а б «Привлекайте сотрудников и повышайте производительность» (PDF) . Hay Group. 2002. Архивировано из оригинального (PDF) 23 ноября 2006 года . Проверено 9 ноября 2006 .
- ^ Халм, Вирджиния А. (март 2006 г.). «Что отличает лучшее от остальных». Обзор бизнеса Китая .
- ^ а б Райан, Ричард М .; Эдвард Л. Деци (январь 2000 г.). "Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию" (PDF) . Американский психолог . 55 (1): 68–78. CiteSeerX 10.1.1.529.4370 . DOI : 10.1037 / 0003-066x.55.1.68 . PMID 11392867 . Архивировано из оригинального (PDF) 12 декабря 2006 года . Проверено 6 ноября 2006 .
- ^ Хеллевиг, Джон (2012) «Вовлечение сотрудников в России» Руководство Awara, стр.29 «Ссылка» (PDF) .
- ^ Хартер, Джеймс К .; Фрэнк Л. Шмидт и Кори Л. М. Киз (2003). «Благополучие на рабочем месте и его связь с бизнес-результатами» (PDF) . Расцвет: позитивный человек и хорошая жизнь : 205–244 . Проверено 8 ноября 2006 .
- ^ Стоунман Сью (2013). «Как лучше всего измерить вовлеченность сотрудников?» . Стратегический HR-обзор . 12 (6). DOI : 10.1108 / SHR-05-2013-0053 . Проверено 14 октября 2013 .
- ^ а б Скиннер, Натали; Элтон, Джуд; Ауэр, Джоселин; Покок, Барбара (2014). «Понимание и управление взаимодействием между работой и личной жизнью на протяжении всей жизни: качественное исследование» . Азиатско-Тихоокеанский журнал человеческих ресурсов . 52 (1): 93–109. DOI : 10.1111 / 1744-7941.12013 . ISSN 1744-7941 .
- ^ а б Бедаркар, Мадхура; Пандита, Дипика (15 мая 2014 г.). «Исследование факторов вовлечения сотрудников, влияющих на производительность сотрудников» . Процедуры - социальные и поведенческие науки . 133 : 106–115. DOI : 10.1016 / j.sbspro.2014.04.174 .
- ^ Хуанг, Джорджин. «Экономическое обоснование оплачиваемого семейного отпуска в вашей компании» . Forbes . Проверено 29 марта 2019 .
- ^ Аппельбаум; Молочник (2011). «Оплачиваемый отпуск: опыт работодателя и работника с оплачиваемым семейным отпуском в Калифорнии». Cepr.net .
- ^ Али, Файза; Малик, Ашиш; Перейра, Виджай; Арисс, Акрам Ал (28 апреля 2017 г.). «Относительное понимание баланса между работой и личной жизнью мусульманских женщин-мигрантов на Западе: повестка дня будущих исследований» (PDF) . Международный журнал управления человеческими ресурсами . 28 (8): 1163–1181. DOI : 10.1080 / 09585192.2016.1166784 . ЛВП : 1959,13 / 1327177 . ISSN 0958-5192 .
- ^ Бринер, Роб Б. (июль 2014 г.). «Доказательный подход к вовлечению сотрудников» . Проверено 11 сентября 2014 . Цитировать журнал требует
|journal=
( помощь ) - ^ BlessingWhite (декабрь 2010 г.). «Отчет о вовлеченности сотрудников за 2011 год» . Архивировано из оригинала на 2010-12-12 . Проверено 12 декабря 2010 . Цитировать журнал требует
|journal=
( помощь ) - ^ Туриш, D; Пиннингтон, А (2002). «Трансформационное лидерство, корпоративный культизм и парадигма духовности: нечестивая троица на рабочем месте?». Человеческие отношения . 55 (2): 147–172. DOI : 10.1177 / 0018726702055002181 . ЛВП : 10059/192 .
- ^ Курран, Росс; Тахери, Бабак; Макинтош, Роберт; О'Горман, Кевин (2016). «Некоммерческое наследие бренда». Ежеквартально для некоммерческого и добровольного сектора . 45 (6): 1234–1257. DOI : 10.1177 / 0899764016633532 . S2CID 147490099 .
дальнейшее чтение
- Хартер, Джеймс К .; Schmidt, Frank L .; Хейс, Теодор Л. (2002). Взаимосвязь на уровне бизнес-единицы между удовлетворенностью сотрудников, вовлеченностью сотрудников и бизнес-результатами: метаанализ. Журнал прикладной психологии. Том 87 (2), апрель 2002 г., стр. 268-279
- Кан, Уильям А (1990). «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе» (PDF) . Журнал Академии Управления . 33 (4): 692–724. DOI : 10.2307 / 256287 . JSTOR 256287 . Проверено 14 апреля 2016 .
- Мейси, Шнайдер (2008). Значение вовлеченности сотрудников. Промышленная организационная психология.
- Маккей, Эйвери, Моррис (2008). «Средние расовые и этнические различия в показателях продаж: сдерживающая роль климата разнообразия». Психология персонала . 61 (2): 349–374. DOI : 10.1111 / j.1744-6570.2008.00116.x .CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- Мейер и Аллен (1991). «Трехкомпонентная концепция организационной приверженности». Обзор управления человеческими ресурсами . 1 : 61–89. DOI : 10.1016 / 1053-4822 (91) 90011-Z .
- Национальный институт бизнес-исследований, Inc. Важность инфографики о вовлеченности сотрудников (2011 г.)
- Рэйтон, Брюс А., Додж, Танит и Д'Аналез, Джиллиан (2012). Вовлеченность сотрудников - доказательства . Занимайтесь успехом .
- Руччи, Энтони Дж .; Кирн, Стивен Б .; Куинн, Ричард Т. (январь 1998 г.). «Цепочка прибыли сотрудников-клиентов в Sears» . Harvard Business Review . С. 83–97.
- Шнайдер, Хангес и Смит (2003). Что первично: отношение сотрудников или финансовые и рыночные показатели организации? Журнал прикладной психологии
- Смит, Кендалл и Хулин (1969). Измерение удовлетворенности работой и выходом на пенсию: стратегия изучения отношения.
- Гуинн, Мисти, 2020. Создание календаря информирования о льготах для круглогодичного вовлечения сотрудников [1] .
- Робинсон, Джессика, 2019. 7 шагов для компаний, обеспечивающих высокую вовлеченность сотрудников на рабочем месте .