Организационная архитектура

Организационная архитектура имеет два очень разных значения. В одном смысле он буквально относится к построенной среде организации, а в другом - метафорически относится к архитектуре как структуре, которая конкретизирует организации. Различные элементы организационной архитектуры бизнеса должны быть внутренне согласованными в плане стратегии, архитектуры и конкурентной среды. ^{[ необходима цитата ]}

• Организационная архитектура или организационное пространство : влияние пространственной среды на людей в организациях и вокруг них.
• Организационная архитектура или организационный дизайн : создание ролей, процессов и формальных отношений отчетности в организации.

Организационное пространство описывает влияние пространственной среды на здоровье , разум и поведение людей в организациях и вокруг них . ^[2] Это область исследований, в которой междисциплинарность является центральной точкой зрения. Он основан на управлении , организации и архитектуре ^[3], дополненных знаниями, например, из психологии окружающей среды , социальной медицины или пространственной науки . По сути, это можно рассматривать как особую область исследований организации.и управление изменениями (люди) применительно к архитектуре. Этот взгляд на организационную архитектуру разрабатывается в организационном пространстве .

Организационный дизайн или архитектура организации как метафора обеспечивает структуру, с помощью которой организация стремится реализовать свои основные качества, как указано в ее заявлении о видении . Он обеспечивает инфраструктуру, в которой развертываются бизнес-процессы , и гарантирует, что основные качества организации реализуются в бизнес-процессах, развернутых внутри организации. Таким образом, организации стремятся последовательно реализовывать свои основные качества в услугах, которые они предлагают своим клиентам. Этот взгляд на организационную архитектуру подробно рассматривается ниже.

Содержание [ править ]

По мнению большинства авторов, организационная архитектура - это метафора. Как и традиционная архитектура, она формирует организационное (некоторые авторы называют информационное) пространство, в котором будет протекать жизнь. Он также представляет собой концепцию, которая подразумевает связь между организационной структурой и другими системами внутри организации с целью создания уникальной синергетической системы, которая будет больше, чем просто сумма ее частей.

Обычно организационная архитектура состоит из формальной организации ( организационной структуры ), неформальной организации ( организационной культуры ), бизнес-процессов , стратегии и наиболее важных человеческих ресурсов , потому что что такое организация, если не система людей? В таблице показаны некоторые подходы к организационной архитектуре. ^[1]

Цель организационной архитектуры - создать организацию, которая сможет непрерывно создавать ценность для настоящих и будущих клиентов, оптимизируя и организуя себя.

Некоторые под организационной архитектурой понимают строительные блоки, которые являются обязательными для роста организации. Спроектировать организацию - значит создать сцену, на которой будет происходить драма жизни.

Дизайн [ править ]

Процесс и подход к дизайну [ править ]

Хотя процесс организационного проектирования не обязательно является линейным, для организации этого подхода был создан процесс из пяти этапов. ^[4] Процесс проектирования, состоящий из пяти этапов, выглядит следующим образом: ^[4]

1. Бизнес-кейс и открытие
   1. Цель : обосновать изменения; сравните текущее состояние с будущим состоянием и последствиями, которые могут возникнуть.
   2. Веха : в конце этого этапа проблема, которую необходимо решить, становится ясной.
2. Стратегическая группировка
   1. Цель: определить, какие основные группы работ создадут возможности, необходимые для реализации выбранной стратегии.
   2. Веха : принял решение об изменении структуры, поддерживающей стратегию.
3. Интеграция
   1. Цель: необходимо нарушить границы, созданные групповой работой, чтобы добиться результатов для клиентов, партнеров и акционеров.
   2. Веха: части были связаны вместе и определены властные отношения.
4. Талант и лидерство
   1. Цель: определить количество должностей, профиль кандидата, который займет эти должности, и который будет подчиняться руководителю новой структуры (структур).
   2. Веха: были разработаны и укомплектованы ключевые роли и определена работа для исполнительной команды.
5. Переход
   1. Цель: составить план перехода с учетом логического плана реализации.
   2. Веха: изменение выполняется и ведется, и внимательно отслеживает изменения, чтобы подготовиться к любым корректировкам.

Изменение организационной структуры [ править ]

Организационный дизайн можно определить в узком смысле как процесс изменения организационной структуры и ролей. Его также можно более эффективно определить как согласование структуры, процесса, вознаграждений, показателей и таланта со стратегией бизнеса. Джей Гэлбрейт и Эми Кейтс убедительно доказали (основываясь на многолетней работе Гэлбрейта), что внимание ко всем этим организационным элементам необходимо для создания новых возможностей для конкуренции на данном рынке. Такой системный подход, который часто называют подходом «звездной модели», с большей вероятностью приведет к повышению производительности.

Дизайн организации может включать стратегические решения, но должным образом рассматривается как путь к эффективному осуществлению стратегии. Процесс проектирования почти всегда влечет за собой компромисс между одним набором структурных преимуществ. Многие компании попадают в ловушку многократных изменений в организационной структуре, которые приносят мало пользы бизнесу. Это часто происходит потому, что изменения в структуре относительно легко выполнить, создавая впечатление, что происходит что-то существенное. Это часто приводит к цинизму и замешательству внутри организации. Более сильное изменение происходит, когда есть четкие цели дизайна, движимые новой бизнес-стратегией, или силы на рынке требуют другого подхода к организации ресурсов.

Процесс проектирования организации часто объясняется поэтапно. Первый этап - это определение бизнес-модели, включая четкое представление о стратегии и целях дизайна. За этим шагом обычно следуют решения о «стратегической группировке», которые определяют фундаментальную архитектуру организации - по сути, решая, какие основные роли будут отчитываться наверху организации. Классические варианты стратегической группировки - это организация по:

• Поведение
• Функция
• Товар или категория
• Клиент или рынок
• География
• Матрица

Каждый из основных вариантов построения стратегических групп имеет ряд преимуществ и недостатков. Однако такие общие плюсы и минусы не являются основанием для выбора лучшей стратегической группировки. Анализ должен быть выполнен относительно конкретной бизнес-стратегии.

Последующие этапы организационного проектирования включают в себя операционное проектирование процессов, ролей, мер и систем вознаграждения, за которым следует подбор персонала и другие задачи по внедрению.

Эта область в некоторой степени специализирована по своему характеру, и многие крупные и небольшие консалтинговые фирмы предлагают руководителям помощь в организационном проектировании. Некоторые компании пытаются создать внутренние кадровые ресурсы, направленные на поддержку инициатив по организационному дизайну. В этой области имеется обширная литература, которая, возможно, начинается с работы Питера Друкера, исследовавшего General Motors несколько десятилетий назад. Другие основные мыслители основывались на мышлении Друкера, в том числе Гэлбрейт (1973), Надлер и др. (1992) и Лоуренс и Лорш (1967).

Дизайн организации можно рассматривать как подмножество более широкой области эффективности организации и развития организации, оба из которых могут повлечь за собой более ориентированные на поведение решения для повышения эффективности, такие как лидерское поведение, эффективность команды и другие характеристики такого рода. Многие эксперты по организациям выступают за комплексный подход к этим дисциплинам, включая эффективные методы управления талантами.

Различные подходы [ править ]

Существуют различные подходы к организационной архитектуре, включая:

• (1986, 1991, 2004) - Кеннет Д. Маккензи
• (1992, 1993) - Дэвид А. Надлер и Майкл Л. Ташман .
• Организационная архитектура - Дэвид А. Надлер , Марк С. Герштейн и Роберт Б. Шоу.
• (1993, 1995) - Проектирование организаций, использующих модель STAR, разработанную Джеем Гэлбрейтом.
• Многоуровневая модель организаций Бенджамина .
• Модель организационной адаптации Раймонда Э. Майлза и Чарльза С. Сноу.
• (1995) - Ричард М. Бертон и Бёрге Обель
• (2001) - Ральф Килманн
• (2004) - Ричард Л. Дафт

Пять принципов хорошего дизайна ^[5] [ править ]

1. Принцип специализации - основная задача принципа специализации - как сгруппировать обязанности в подразделения. Границы единиц должны быть определены для достижения важных доступных преимуществ.
2. Принцип координации - этот принцип тесно связан с принципом специализации, чтобы гарантировать установление связей между подразделениями.
3. Принцип знаний и компетентности - основная задача этого принципа - определить, какие обязанности децентрализовать и какие иерархические уровни создать.
4. Принцип контроля и приверженности - основная задача этого принципа - обеспечить менеджерам процесс эффективного выполнения децентрализованных принципов.
5. Принцип инноваций и адаптации - главная задача этого принципа - гарантировать, что организация может меняться и развиваться в будущем.

Пять хороших тестов дизайна ^[6] [ править ]

Каждый тест соответствует ранее упомянутым принципам.

1. Тест специалиста по культуре (принцип специализации)
2. Тест сложных ссылок (принцип координации)
3. Тест избыточной иерархии (принцип знаний и компетентности)
4. Тест подотчетности (принцип контроля и обязательств)
5. Тест на гибкость (принцип инноваций и адаптации)

Характеристики эффективного организационного дизайна [ править ]

Некоторые системы эффективны и действенны, а другие нет. Успешные системы могут быть связаны с навыками, приобретенными при проектировании системы, или с качеством управления, применяемым во время операций, или с тем и другим вместе. Успешные системы характеризуются своей простотой , гибкостью, надежностью, экономичностью и приемлемостью. ^[7]Простота, гибкость и надежность, как правило, зависят от конструкции, тогда как экономичность и приемлемость относятся как к конструкции, так и к эксплуатации. Между этими характеристиками существует множество взаимосвязей; например, простота повлияет на экономичность и, возможно, надежность. Более того, менеджмент должен найти компромисс между экономичностью и надежностью, а также между технической эффективностью и организационным климатом. Достигнутый баланс будет определять, будут ли оптимизированы краткосрочные или долгосрочные цели.

• Простота

Эффективная организационная система не должна быть сложной. Напротив, простота дизайна - желаемое качество. Рассмотрим задачу передачи информации о работе системы и распределении ее входов. Задача не сложна, когда компонентов немного, а отношения между ними просты. Однако проблемы коммуникации множатся с каждым следующим этапом сложности.

Правильный метод сохранения простоты - использовать точные определения и обрисовать конкретную задачу для каждой подсистемы. Полные системы часто становятся сложными из-за огромного размера и характера операций, но эффективность и действенность все же могут быть достигнуты, если каждая подсистема сохраняет свою простоту.

• Гибкость

Условия меняются, и руководители должны быть готовы соответствующим образом корректировать операции. Есть два способа приспособиться к изменяющейся операционной среде: разработать новые системы или изменить операционные системы. Существующую систему не следует модифицировать, чтобы приспособиться к изменению целей, но каждая система должна быть достаточно гибкой, чтобы интегрировать изменения, которые могут произойти либо в окружающей среде, либо в характере входных данных. Например, компания не должна использовать ту же систему для создания ракет, которую она использует для создания самолетов, или ту же систему для продажи страховки, которая изначально была разработана для продажи журналов. Однако должна быть возможность модифицировать существующую систему для производства одного и того же продукта или услуги разных размеров, разновидностей или типов.

Практическая система должна быть хорошо спроектирована, но не может быть полностью жесткой. Всегда будут незначительные отклонения от общего плана, и система должна иметь возможность адаптироваться к таким изменениям без чрезмерной путаницы. Преимущества, связанные с гибкой системой, станут более очевидными, если мы рассмотрим сложность управления изменениями.

• Надежность

Надежность системы - важный фактор в организациях. Надежность - это последовательность, с которой поддерживаются операции, и может варьироваться от нулевого выхода (полный отказ или остановка работы) до постоянного или предсказуемого выхода. Типичная система работает где-то между этими двумя крайностями. Характеристики надежности могут быть встроены в систему путем тщательного выбора и расположения рабочих компонентов; система не более надежна, чем ее самый слабый сегмент. Когда требования к конкретному компоненту - например, к оператору, обладающему уникальными навыками - критичны, может оказаться целесообразным содержать резервного оператора. Во всех ситуациях следует предусмотреть возможность быстрого ремонта или замены в случае отказа.Один из действенных подходов к взаимосвязи надежности и технического обслуживания заключается в использовании такой формы конструкции, которая позволяет производить ремонт путем замены всего блока. В некоторых телевизорах, например, обычной практикой является замена всего участка сети, а не попытка найти неисправный компонент. Надежность не является столь важной проблемой, если можно произвести оперативный ремонт и восстановление.

• Экономика

Эффективная система не обязательно является экономичной (эффективной) системой. Например, почтовая служба может придерживаться графика доставки почты, но только за счет найма большого количества дополнительных сотрудников. В этом случае эффективность почтовой системы снизится. В другом примере запасы можно контролировать с помощью комплексной системы управления запасами. Однако, если бы затраты на содержание склада превышали потенциальную экономию от такой степени контроля, система не была бы эффективной. Часто создание гораздо большей емкости для одного сегмента системы является дисфункциональным и дорогостоящим, чем для какой-либо другой части. Создание резервирования или обеспечение всех непредвиденных обстоятельств обычно нейтрализует эффективность работы системы. Когда цели системы включают достижение определенной задачи с минимально возможными затратами,должен быть некоторый компромисс между эффективностью и действенностью. Когда цель системы - выполнить определенную миссию независимо от стоимости, компромисса быть не может.

• Приемлемость

Любая система, независимо от того, насколько хорошо она спроектирована, не будет работать должным образом, если ее не примут люди, которые ею управляют. Если участники не верят, что это принесет им пользу, выступают против нее, вынуждены использовать ее или думают, что это плохая система, она не будет работать должным образом. Если система не будет принята, могут произойти две вещи: (1) система будет постепенно изменяться людьми, которые ее используют, или (2) система будет использоваться неэффективно и в конечном итоге выйдет из строя. Незапланированные изменения сложной системы могут свести на нет преимущества, связанные с ее использованием.

Дифференциация и интеграция [ править ]

Основное внимание при проектировании организаций - разделение работы на разумные задачи (дифференциация) с одновременным уделением внимания координации этих действий и объединению их результатов в значимое целое (интеграция). При группировании действий можно следовать двум руководящим принципам:

1. Единицы, имеющие схожие ориентации и задачи, должны быть сгруппированы вместе. (Они могут усилить общую озабоченность друг друга, и договоренность упростит координационную задачу общего менеджера).
2. Подразделения, необходимые для тесной интеграции своей деятельности, должны быть сгруппированы вместе. (Общий менеджер может координировать их через формальную иерархию). ^[8]

Когда подразделения не имеют одинаковых ориентаций и не разделяют свою деятельность, задача группировки становится более сложной. Например, если подразделения похожи по своему характеру и функциям, но также относительно независимы, менеджер должен основывать свое решение на наиболее подходящем способе группировки действий в соответствии со своим прошлым опытом. ^[8]

Сложная задача, связанная с определением системы-подсистемы, - установить правильные границы операций. Чем конкретнее и четче цели операции, тем легче установить границы. При установлении границ необходимо учитывать другие факторы, такие как влияние окружающей среды, доступность людей и машин, график проектирования и эксплуатации , стоимость альтернативных проектов и особые предубеждения проектировщиков. ^[8]

Роль менеджмента [ править ]

У дизайнеров с воображением есть лучший шанс сгруппировать людей и машины в рабочие комбинации, обладающие наибольшей эффективностью и действенностью в рамках признанных ограничений. Определенные характеристики должны быть разработаны в эффективной и действенной системе - простота, гибкость, надежность, экономичность и приемлемость. ^[9]

На этом этапе разработчик должен определить, что нужно сделать для достижения заявленной цели (целей) и как общую задачу можно разделить на значимые блоки. Из множества возможных комбинаций следует выбрать одну, которая удовлетворяет критериям принятия решения лучше, чем другие альтернативы. Конечно, при принятии этого решения необходимо учитывать баланс между технической эффективностью и человеческим фактором, определяющим организационный климат. Конечный успех или неудача проекта в некоторой степени предопределены отношением руководства и отношениями между дизайнерами и теми, кто должен реализовать процесс. ^[9]

Системный подход предполагает новую роль управления. С традиционной точки зрения, менеджер действует в рамках жестко структурированной системы с четко определенными целями , четкими отношениями, жестким контролем и иерархическими информационными потоками. С точки зрения гибких (или открытых) систем, организация не статична, а постоянно развивается, чтобы соответствовать как внешним, так и внутренним изменениям. Роль менеджера - развивать жизнеспособную организацию, справляться с изменениями и помогать участникам установить динамическое равновесие. Леонард Сэйлз так выразил проблему менеджера:

« Единственная непреходящая цель - это усилия по построению и поддержанию предсказуемой, взаимной системы отношений, поведенческие модели которой находятся в разумных физических пределах. Но это поиск подвижного равновесия, поскольку параметры системы (разделение труда и средства управления) развиваются и меняются. Таким образом, менеджер стремится внести в мир закономерность, которая никогда не позволит ему достичь идеала ». ^[10]

Системный подход не дает рецепта облегчения сложной и сложной работы менеджера. Скорее, это помогает ему понять и более эффективно действовать в реальности сложных систем. Системный подход предполагает, что операции не могут быть четко разделены на подразделения, а должны рассматриваться как перекрывающиеся подсистемы. Кроме того, он предполагает, что модели лидерства должны быть изменены, особенно при работе с профессионалами и высококвалифицированными специалистами, а мотивация должна принимать форму активного, добровольного участия, а не насильственного подчинения. ^[10]

Системное проектирование включает создание проектов и содействие подсистемам для выполнения определенных задач или программ. В этом подходе сеть человеческой независимости, необходимая для выполнения данной задачи, основана на совместной ответственности всех членов подсистемы. Напротив, традиционная организация ориентирована на функциональные характеристики, а объединяющая сила - это власть. Вместо того, чтобы направлять деятельность участников на подчинение правилам и четко структурированное поведение, системный подходдает основу для активного сотрудничества в выполнении требований задач. На менеджера смотрят как на консультанта, который может помочь группе в достижении ее целей, а также как на источник власти и контроля. Таким образом, теория систем предоставляет структуру, с помощью которой концепции мотивации, лидерства и участия могут эффективно применяться в организации. ^[10]

Реализация, конечно же, подразумевается в коннотации системного проектирования; иначе это было бы не более чем пустое занятие. Отсюда следует, что взаимодействие между менеджерами и разработчиками систем имеет решающее значение, и необходимо способствовать взаимопониманию, чтобы максимизировать отдачу от усилий по проектированию. Система должна быть адаптирована к потребностям организации и постоянно адаптироваться по мере изменения обстоятельств. В общем, менеджерыучаствовать в проектировании систем на повседневной основе, когда они планируют действия и организуют системы для достижения целей. Специализированные группы персонала эволюционировали для выполнения таких задач, как долгосрочное планирование, организационные исследования и системное проектирование. Однако, поскольку менеджеры в конечном итоге несут ответственность за организационные усилия, они должны приложить особые усилия, чтобы помочь обеспечить разработку полезных систем и сделать деятельность по проектированию расширением роли менеджера, а не отдельной функцией. ^[9]

Операционные менеджеры должны понимать требования организации к принятию решений и информацию, необходимую для поддержки системы. Хотя вероятность успеха в реализации значительно повышается, если руководство жизненно заинтересовано в проекте, технические знания и мотивация к изменениям с большей вероятностью можно найти в группах персонала. Решением очевидной дихотомии может стать командный подход ^[11] со специалистами, поддерживающими операционных менеджеров, которые несут ответственность за успех проекта. Менеджер может посвятить таким усилиям либо неполный рабочий день, либо временно полный рабочий день, если этого требует задача.

Для завершения проекта, включающего интегрированную систему для всей компании, могут потребоваться годы. Если эксплуатационным людям делегированы ответственность и полномочия для такого проекта, особенно если им делегированы полномочия по составлению спецификаций, они также должны поддерживать достаточный контакт с повседневными операциями и сопутствующим информационным потоком, чтобы сохранить свой опыт для принятия решений . Если среда является динамичной или внутренние возможности претерпевают изменения, было бы разумно периодически переводить людей от операций к проектированию систем, чтобы постоянно обновлять опыт эксплуатации. ^[9]

См. Также [ править ]

• Организационный дизайн
• Организационная структура
• Отделение
• Структура архитектуры предприятия
• Междисциплинарный центр организационной архитектуры
• Посмотреть модель

Ссылки [ править ]

Дальнейшее чтение [ править ]

• Кейтс, Эми и Грегори Кеслер. Структура и эффективность организации мостов: 5 способов активировать глобальную операционную модель. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, 2016.
• Кейтс, Эми и Джей Р. Гэлбрейт. Проектирование вашей организации: использование звездной модели для решения 5 важнейших задач проектирования. Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2007.
• Р. И. Бенджамин и Э. Левинсон, Структура для управления изменениями с помощью ИТ , Sloan Management Review, лето 1993 г.
• Карен Дейл и Гибсон Баррелл. Пространства организации и организация пространства - сила, идентичность и материальность на работе, 2008.
• Джей Гэлбрейт , Проектные организации, Jossey-Bass Publishers, Сан-Франциско, 1995.
• Раймонд Э. Майлз и Чарльз С. Сноу, Организационная адаптация, 2003.
• Джозеф Морабито, Ира Сак и Анилкумар Бхате, Моделирование организации, 1999.
• Дэвид А. Надлер , Марк К. Герштейн и Роберт Б. Шоу, Организационная архитектура, 1992.
• Гарольд Г. Нельсон и Эрик Столтерман, Путь проектирования: Намеренное изменение в непредсказуемом мире: Основы и основы компетентности в области дизайна, 2003.