Организационный конфликт

В этой статье слишком много ссылок на первоисточники . Пожалуйста, улучшите это, добавив вторичные или третичные источники . ( Июль 2020 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения )

Организационный конфликт или конфликт на рабочем месте - это состояние разногласий, вызванное фактическим или предполагаемым противодействием потребностей , ценностей и интересов между людьми, работающими вместе. Конфликт в организациях принимает множество форм . Неизбежно столкновение между официальной властью и властью и затронутыми лицами и группами. Существуют споры о том, как должны быть разделены доходы, как должна выполняться работа и как долго и усердно должны работать люди. Существуют юрисдикционные разногласия между отдельными лицами , отделами , а также между профсоюзами и руководством.. Существуют более тонкие формы конфликта, включающие соперничество, зависть , личностные столкновения , определение ролей и борьбу за власть и расположение. Также существует конфликт внутри людей - между конкурирующими потребностями и требованиями, на который люди реагируют по-разному. ^[1]

Тип [ редактировать ]

Конфликты, затрагивающие организации, могут возникать у отдельных лиц , между отдельными лицами и между группами. Конфликты внутри рабочих групп часто вызваны борьбой за контроль, статус и нехватку ресурсов. Конфликты между группами в организациях имеют схожее происхождение. Конструктивное разрешение таких конфликтов чаще всего может быть достигнуто посредством рационального процесса решения проблем в сочетании с готовностью исследовать проблемы и альтернативы и прислушиваться друг к другу. ^[1]

Личный конфликт [ править ]

Личный конфликт - это конфликт между двумя людьми, чаще всего из-за взаимной неприязни или столкновения личностей. ^[2] Согласно Бостонскому университету FSAO, «Причинами конфликтов на рабочем месте могут быть личные или стилевые различия, а также личные проблемы, такие как злоупотребление психоактивными веществами, проблемы ухода за детьми и семейные проблемы. Организационные факторы, такие как лидерство, менеджмент, бюджет и несогласие с основными ценностями. также может внести свой вклад ". ^[3] Университет Колорадо-Боулдер называет основными причинами конфликтов на рабочем месте плохое общение, разные ценности, разные интересы, скудные ресурсы, личностные конфликты и низкую производительность . ^[4]

Многие трудности в этой области выходят за рамки руководства и больше находятся в компетенции профессионального консультанта или посредника на рабочем месте, но есть некоторые аспекты личного конфликта, которые менеджеры должны понимать, а некоторые они, возможно, могут помочь исправить. Социальный конфликт относится к межличностным, внутригрупповым и межгрупповым различиям. ^[1] Организационный конфликт на межличностном уровне включает споры между коллегами, а также конфликт между руководителем и подчиненным. ^[5]

Было указано, что существует принципиальная несовместимость между властью и структурой официальных организаций и человеческой личностью. Человеческое поведение невозможно отделить от окружающей его культуры. ^[6]

Внутригрупповой конфликт [ править ]

Конфликт возникает в группах из-за нехватки свободы, положения и ресурсов. Люди, которые ценят независимость, как правило, сопротивляются потребности во взаимозависимости и, в некоторой степени, подчинении внутри группы. Люди, которые стремятся к власти, поэтому борются с другими за положение или статус в группе. Награды и признание часто воспринимаются как недостаточные и неправильно распределяемые, и участники склонны соревноваться друг с другом за эти призы. ^[7]

В западной культуре победа более приемлема, чем проигрыш, и конкуренция более распространена, чем сотрудничество, и все это имеет тенденцию усиливать внутригрупповой конфликт . Групповые встречи часто проводятся в атмосфере выигрыша-проигрыша - то есть индивидуальное или подгрупповое взаимодействие проводится с целью определения победителя и проигравшего, а не для достижения совместного решения проблем. ^[1]

Межгрупповой конфликт [ править ]

Межгрупповой конфликт проявляется в четырех основных формах. Горизонтальное напряжение подразумевает конкуренцию между функциями, например, продажи против производства, исследования и разработки против инженерии, закупки и юриспруденции, производственные линии против персонала и т. Д. Вертикальное напряжение предполагает конкуренцию между иерархическими уровнями, например, профсоюз против руководства, бригадиры против среднего менеджмента, цеховые рабочие против мастеров. ^[8] Борьба между группой сотрудников и руководством является примером вертикального напряжения или конфликта. Конфликт между отделом продаж и производством из-за политики запасов может быть примером горизонтального напряжения.

Определенные виды деятельности и отношения типичны для групп, вовлеченных в беспроигрышный конфликт. Каждая сторона смыкает ряды и готовится к битве. Члены демонстрируют повышенную лояльность и поддержку своих групп. Незначительные различия между членами группы, как правило, сглаживаются, а с девиантами обращаются жестко. Уровень боевого духа в группах повышается и вселяет в каждого дух соревнования. Структура власти становится более определенной, поскольку «настоящие» лидеры выходят на поверхность, а члены объединяются вокруг «лучших» мыслителей и болтунов. ^[7]

Кроме того, каждая группа склонна искажать как свои собственные взгляды, так и взгляды конкурирующей группы. Подчеркивается то, что воспринимается как «хорошее» в собственной позиции, а что «плохо» игнорируется; Положение другой группы всегда оценивается как «плохое» с небольшим «хорошим», которое следует признать или принять. Таким образом, снижается оценка и объективность обеих групп. Когда такие группы встречаются, чтобы «обсудить» свои различия, конструктивное, рациональное поведение резко тормозится. ^[9] Каждая сторона формулирует свои вопросы и ответы таким образом, чтобы укрепить свою позицию и унизить позицию другой стороны. Вражда между двумя группами возрастает; взаимопонимание похоронено в негативных стереотипах .

Легко видеть, что в описанных выше условиях взаимное решение проблем не может быть достигнуто. В результате побеждает сторона с большей мощностью; другая сторона проигрывает. Или конфликт может остаться неурегулированным, а нежелательные условия или обстоятельства сохранятся. Или конфликт может быть урегулирован вышестоящей инстанцией. ^[9]

Ни один из этих результатов не является счастливым. Споры, урегулированные на основе власти, например, посредством забастовки или локаута в споре между профсоюзами и руководством, часто вызывают глубокое недовольство проигравшего. Таким поселениям можно сопротивляться, а победитель побеждать подземными способами, которые трудно обнаружить и противодействовать. Когда это происходит, ни одна из сторон не выигрывает; оба неудачники. Если конфликт останется неурегулированным, например, когда обе стороны уйдут с места событий, межгрупповое сотрудничество и эффективность могут быть серьезно подорваны в ущерб всей организации . Споры, которые разрешаются вышестоящими властями, также могут вызывать недовольство и так называемые «проигрышные» последствия. Такие расчеты всегда производятся на основании неполной информации. - без данных, которые скрывает сам конфликт, - и поэтому не могут заменить взаимно обоснованные решения. И снова обе стороны проиграли. Конкретный подход к разрешению межгруппового конфликта изложен в следующей главе, посвященной развитию организации. ^[7]

Межорганизационный конфликт [ править ]

Межорганизационные отношения, такие как отношения покупателя и поставщика, совместные предприятия или стратегические союзы, часто связаны с конфликтами. Конфликты между организациями отличаются от межличностных конфликтов по нескольким параметрам. ^[10] Среди отличительных черт межорганизационных конфликтов - стороны, принимающие решения, с особыми стимулами и мотивами, а также наличие структуры управления для предотвращения и управления конфликтами. ^[11] Ученые в области бизнеса и управления также отметили важность институционального контекста для развития и урегулирования межорганизационных конфликтов. ^[12]

Причины [ править ]

Психолог Арт Белл (2002) предлагает шесть причин конфликта на рабочем месте: конфликтующие потребности, конфликтующие стили, конфликтующие восприятия, конфликтующие цели, конфликтующее давление и конфликтующие роли. Бретт Харт (2009) выделяет две дополнительные причины конфликта: разные личные ценности и непредсказуемую политику. Таким образом, по оценке Харта, потенциальных причин конфликта стало восемь. ^[13]

Ролевой конфликт [ править ]

Одним из источников личных конфликтов является множество ролей, которые люди играют в организациях. Бихевиористы иногда описывают организацию как систему позиционных ролей. Каждый член организации принадлежит к ролевому набору, который представляет собой ассоциацию людей, которые разделяют взаимозависимые задачи и, таким образом, выполняют формально определенные роли, на которые в дальнейшем влияют как ожидания других участников ролевого набора, так и его собственная личность и ожидания. Например, в общепринятой форме организации занятий ожидается, что студенты будут учиться у преподавателей, слушая их, следуя их инструкциям по обучению, сдавая экзамены и соблюдая соответствующие стандарты поведения. ИнструкторыОжидается, что они принесут студентам высококачественные учебные материалы, прочитают лекции, напишут и проведут тесты и покажут научный пример. Другой в этом наборе ролей будет деканом школы, который устанавливает стандарты, нанимает преподавателей и руководит ими, поддерживает обслуживающий персонал , читателей и оценщиков и так далее. Система ролей, к которой принадлежит человек, распространяется и за пределы организации и влияет на их функционирование внутри нее. Например, роли человека как партнера, родителя, потомка и члена церкви переплетаются друг с другом и с их набором организационных ролей. ^[8]

Как следствие, существуют возможности для ролевого конфликта, поскольку различные роли взаимодействуют друг с другом. Другие типы ролевых конфликтов возникают, когда человек получает противоречивые требования от другого человека; например, их просят работать в нескольких трудоемких комитетах, в то же время, когда их призывают увеличить производство в своем рабочем подразделении. Другой вид ролевого напряжения имеет место, когда человек обнаруживает, что от него ожидается выполнение противоположных требований двух или более отдельных членов организации . Такой случай может быть случай рабочего, который оказывается под давлением своего начальника, чтобы улучшить качество своей работы, в то время как его рабочая группа хочет увеличить производство, чтобы получить более высокую долю премии.

Эти и другие разновидности ролевого конфликта, как правило, усиливают тревогу и разочарование человека . Иногда они мотивируют его делать больше и лучше работать. В других случаях они могут привести к разочарованию и снижению эффективности. ^[14]

Пассивно-агрессивное поведение [ править ]

Пассивно-агрессивное поведение - обычная реакция рабочих и менеджеров, которая особенно вредна для сплоченности и производительности команды. У рабочих это может привести к саботажу проектов и созданию враждебной среды. В случае менеджеров это может подавить творческий потенциал команды. Паула Де Анжелис говорит: «На самом деле было бы совершенно логично, что на руководящие должности часто могут выступать те, кто на поверхности кажется приятным, дипломатичным и благосклонным, но на самом деле нечестными, закулисными подрывниками». ^[15]

Служебный роман [ править ]

Служебные романы могут стать причиной конфликта на рабочем месте. В ходе опроса 96% специалистов по персоналу и 80% руководителей заявили, что романы на рабочем месте опасны, поскольку могут привести к конфликту внутри организации. ^[16] Публичная демонстрация привязанности может вызвать у коллег дискомфорт и обвинения в фаворитизме, особенно если это отношения между руководителем и подчиненным. Если отношения идут наперекосяк, одна сторона может попытаться отомстить другой. ^[17]

Последствия [ править ]

Неразрешенный конфликт на рабочем месте был связан с недопониманием в результате путаницы или отказа от сотрудничества, проблем с качеством, пропущенных сроков или задержек, повышенного стресса среди сотрудников, сокращения творческого сотрудничества и решения командных проблем, нарушения рабочего процесса, саботажа знаний, ^{[18] [19]} снижение удовлетворенности клиентов, недоверия, раскола лагерей и сплетен . ^[20]

Конфликт беспроигрышных групп в группах может иметь следующие негативные последствия: ^[9]

• Отвлеките время и силы от основных проблем
• Решение о задержке
• Создавать тупиковые ситуации
• Оттесните неагрессивных членов комитета на второй план
• Мешает слушать
• Препятствовать поиску других альтернатив
• Уменьшить или разрушить чувствительность
• Заставить членов выйти из комитетов или выйти из них
• Вызвать гнев, который мешает встрече
• Мешать сочувствию
• Склоняйте аутсайдеров к саботажу
• Спровоцировать личное насилие
• Причина защиты

Конфликт не всегда деструктивен. Однако, когда это деструктивно, менеджеры должны понимать это и что-то делать. Следует запрограммировать рациональный процесс разрешения конфликта. Такой процесс должен включать в себя запланированные действия со стороны менеджера или организации, а не полагаться на простую реакцию или изменение, которое происходит без конкретных действий со стороны руководства. ^[1]

Стресс [ править ]

Межличностный конфликт между людьми на работе оказался одним из наиболее часто упоминаемых факторов стресса для сотрудников. ^{[21] [22]} Конфликт был отмечен как индикатор более широкой концепции домогательств на рабочем месте. ^[23] Это относится к другим факторам стресса, которые могут возникать одновременно, таким как конфликт ролей, неоднозначность ролей и рабочая нагрузка . Это также относится к таким стрессам, как беспокойство , депрессия, физические симптомы и низкий уровень удовлетворенности работой . ^[23]

Положительные результаты [ править ]

Групповой конфликт не всегда приводит к негативным последствиям. Присутствие несогласного члена или подгруппы часто приводит к большему проникновению в проблему группы и более творческим решениям. Это происходит потому, что разногласия заставляют участников больше думать в попытке справиться с тем, что может быть обоснованным возражением против общего мнения группы. Но группа должна знать, как справляться с разногласиями, которые могут возникнуть. ^[6]

Истинная взаимозависимость между членами автоматически ведет к разрешению конфликта в группе. Взаимозависимость признает, что различия будут существовать и что они могут быть полезными. Таким образом, участники учатся принимать идеи от несогласных (что не означает согласия с ними), они учатся слушать и ценить открытость, и они учатся разделять общий подход к решению проблем, чтобы обеспечить исследование всех аспектов проблемы, с которой сталкиваются. группа. ^[9]

Межгрупповой конфликт между группами - это иногда необходимое, иногда разрушительное событие, которое происходит на всех уровнях и во всех функциях в организации . Межгрупповой конфликт может способствовать возникновению творческой напряженности, ведущей к более эффективному вкладу в достижение целей организации , таких как конкуренция между районами продаж за самые высокие продажи . ^[8] Межгрупповой конфликт разрушителен, когда он отчуждает группы, которые должны работать вместе, когда он приводит к беспроигрышной конкуренции и когда он приводит к компромиссам, которые представляют собой неоптимальные результаты.

Разрешение [ править ]

Управление конфликтами [ править ]

Константино помогает организациям разрабатывать свои собственные специальные системы управления конфликтами , ^[24] Този, Риццо и Кэролл предположили, что улучшение организационных практик может помочь разрешить конфликты, включая установление высших целей , уменьшение неопределенности, минимизацию споров, связанных с полномочиями и доменами, улучшение политики, процедуры и правила, перераспределение существующих ресурсов или добавление новых, изменение коммуникаций, перемещение персонала и изменение систем вознаграждения. ^[25]

В большинстве крупных организаций есть отдел кадров , в задачи которого входит предоставление конфиденциальных рекомендаций внутренним «клиентам» в отношении проблем на работе. Это можно рассматривать как менее рискованное, чем обращение за помощью к руководителю. Отдел кадров также может предоставить беспристрастного человека, который может выступить посредником в спорах и предоставить объективную точку зрения. Другой вариант - введение должности омбудсмена на организационном уровне, которому поручено изучать общие причины конфликтов и предлагать структурные улучшения для их устранения.

• Консультирование - когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективности , консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя немногие организации могут позволить себе роскошь иметь в своем штате профессиональных консультантов, после некоторой подготовки менеджеры могут выполнять эту функцию. Ненаправленное консультирование или «выслушивание с пониманием» - это не более чем умение хорошо слушать - то, чем должен быть каждый менеджер. ^[14] Иногда простого процесса, позволяющего выразить свои чувства, то есть выразить их заинтересованному и понимающему слушателю, достаточно, чтобы избавиться от разочарования и дать разочарованному человеку возможность перейти к умению решать проблемы, лучше способны справиться с личными трудностями, которые отрицательно сказываются на их работе. Недирективный подход - один из эффективных способов для менеджеров иметь дело с разочарованными подчиненными и коллегами. Есть и другие, более прямые и диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Однако большая сила недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиентоориентированной терапии Карла Роджерса) заключается в его простоте, эффективности и том факте, что он сознательно избегает общения с менеджером-консультантом ».s диагностика и интерпретация эмоциональных проблем, которые требуют специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал, если к нему выслушали сочувственно и с пониманием. Напротив, такой подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали их эффективности на работе.^[1]
• Предотвращение конфликта - невнимание или полное или частичное разделение комбатантов, позволяющее ограниченное взаимодействие ^[26]
• Сглаживание - подчеркивание достижения согласия между спорящими ^[26]
• Доминирование или вмешательство силы - навязывание решения руководством на более высоком уровне, чем уровень конфликта ^[26]
• Компромисс - поиск решения, удовлетворяющего хотя бы часть позиции каждой стороны ^[26]
• Конфронтация - тщательное и откровенное обсуждение источников и типов конфликта и достижение разрешения, которое отвечает интересам группы, но может происходить за счет одной или всех конфликтующих сторон ^{[26] [27]}

Обученный специалист по разрешению конфликтов может начать с экономического вмешательства, например, заставить членов группы уточнить и подтвердить общие цели. При необходимости они проходят через серию систематических вмешательств, таких как проверка способности и готовности членов к компромиссу; прибегая к конфронтации, принудительному консультированию и / или увольнению в качестве последнего средства. ^[28]

Конфликт на рабочем месте может включать споры между коллегами, конфликт между руководителем и подчиненным или межгрупповые споры. Когда споры не рассматриваются своевременно, могут потребоваться более значительные усилия для их решения. Партнерское посредничество (PDM) - это подход к посредничеству, особенно подходящий для споров между коллегами или коллегами, особенно тех, которые основаны на глубоко укоренившихся межличностных конфликтах или конфликтах между культурами или этническими группами. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем когда-либо пригласить их на совместное заседание. В состав пред-кокусов также входят тренировки и ролевые игры. Идея состоит в том, чтобы стороны учились разговаривать напрямую со своим противником на совместном заседании. Когда в спорах участвуют руководители и подчиненные, возникают некоторые уникальные проблемы. ВСогласованная служебная аттестация (NPA) - это инструмент для улучшения коммуникации между надзорными органами и подчиненными, который особенно полезен в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку сохраняет иерархическую власть надзорных органов при одновременном поощрении диалога и устранении разногласий во мнениях. ^[29]

Изменить [ изменить ]

Предполагается, что менеджмент руководствуется видением будущего. Менеджер отражает в своей деятельности по принятию решений ценности организации по мере того, как они развивались с течением времени, от первоначального учредителя-владельца до нынешнего высшего управленческого персонала. Направляя путь между ценностями организации и ее целями и задачами, руководство имеет ожидания относительно результативности и результативности организации и часто инициирует изменения внутри организации. В других случаях изменения во внешней среде - рыночный спрос , технологии или политическая, социальная или экономическая среда - требуют внесения соответствующих изменений в деятельность организации.. Организация сталкивается с этими требованиями к изменениям через мужчин и женщин, входящих в ее состав, поскольку организационные изменения в конечном итоге зависят от готовности сотрудников и других лиц изменить свое отношение, поведение, уровень своих знаний и навыков или их сочетание. ^[30]

См. Также [ править ]

Ссылки [ править ]