Организационная структура определяет , каким образом такие мероприятия, как распределение задач , координации и надзора направлены на достижение организационных целей. [1]
Организационная структура влияет на деятельность организации и обеспечивает основу, на которой базируются стандартные рабочие процедуры и распорядки. Он определяет, какие люди могут участвовать в каких процессах принятия решений, и, таким образом, в какой степени их взгляды влияют на действия организации. [2] Организационную структуру также можно рассматривать как смотровое стекло или перспективу, через которую люди видят свою организацию и ее среду. [2]
Организации - это вариант кластеризованных сущностей . [3]
Организация может быть структурирована по-разному, в зависимости от ее целей. Структура организации будет определять режимы, в которых она работает. Организационная структура позволяет четко распределять обязанности по различным функциям и процессам между различными объектами, такими как филиал , отдел , рабочая группа и отдельное лицо .
Для достижения устойчивого конкурентного преимущества организации должны быть эффективными, гибкими, новаторскими и внимательными. [4]
Типы
Добюрократические структуры
В пребюрократических (предпринимательских) структурах отсутствует стандартизация задач. Эта структура наиболее распространена в небольших организациях и лучше всего подходит для решения простых задач, например продаж. Структура полностью централизована. Стратегический лидер принимает все ключевые решения, и большая часть общения осуществляется в формате беседы один на один. Это особенно полезно для нового (предпринимательского) бизнеса, поскольку позволяет основателю контролировать рост и развитие.
Они, как правило , основаны на традиционном господстве или харизматического господства в смысле Макса Вебера «s трехсторонней классификации полномочий .
Бюрократические структуры
Вебер (1948, стр. 214) проводит аналогию, согласно которой «полностью развитый бюрократический механизм сравнивается с другими организациями точно так же, как машина сравнивается с немеханическими способами производства. Точность, скорость, однозначность,… строгое подчинение, снижение трений, а также материальных и личных затрат - все это доведено до оптимального уровня при строго бюрократическом управлении ». [6] Бюрократические структуры имеют определенную степень стандартизации. Они лучше подходят для более сложных или крупных организаций, обычно использующих высокую структуру. Напряжение между бюрократическими структурами и небюрократическими структурами находит отражение в различии Бернса и Сталкера [7] между механистическими и органическими структурами.
Веберовские характеристики бюрократии:
- Четко определенные роли и обязанности
- Иерархическая структура
- Уважение за заслуги
У бюрократии много уровней управления: от высшего руководства до региональных менеджеров и до менеджеров универмагов. Поскольку существует много уровней, полномочия по принятию решений должны проходить через большее количество уровней, чем более плоские организации. Бюрократическая организация имеет жесткие и жесткие процедуры, политики и ограничения. Такая структура не хочет адаптировать или изменять то, что они делали с момента основания компании. Организационные схемы существуют для каждого отдела, и каждый понимает, кто за него отвечает и каковы его обязанности в каждой ситуации. Решения принимаются через организованные бюрократические структуры, власть находится наверху, а информация затем течет сверху вниз. Это приводит к появлению большего количества правил и стандартов для компании, за операционным процессом которой внимательно следят. Некоторые преимущества бюрократических структур для руководителей высшего звена заключаются в том, что они имеют огромный контроль над решениями организационной структуры. Это лучше всего подходит для менеджеров, у которых есть командный стиль управления. Принятие стратегических решений также происходит быстрее, потому что требуется меньшее количество людей, чтобы их утвердить. [ необходима цитата ] Недостатком бюрократических структур является то, что они могут препятствовать творчеству и инновациям в организации. Это может затруднить адаптацию компании к меняющимся условиям на рынке.
Постбюрократический
Термин «пост-бюрократический» используется в организационной литературе в двух смыслах: общий и более конкретный. [8] В общем смысле термин «пост-бюрократический» часто используется для описания ряда идей, разработанных с 1980-х годов, которые конкретно противопоставляют себя бюрократии идеального типа Вебера . Это может включать , среди прочего, полное управление качеством, управление культурой и матричное управление . Однако ни один из них не оставил позади основных принципов бюрократии. Иерархии по-прежнему существуют, власть по-прежнему является рациональным, легальным типом Вебера, а организация по-прежнему связана правилами. Хекшер, рассуждая в этом направлении, описывает их как очищенную бюрократию [9], а не как фундаментальный отход от бюрократии. Гидеон Кунда в своем классическом исследовании управления культурой в «Tech» утверждал, что «сущность бюрократического контроля - формализация, кодификация и обеспечение соблюдения правил и положений - в принципе не меняется ... он смещает акцент с организационной структуры. культуре организации ».
Другая небольшая группа теоретиков разработала теорию постбюрократической организации. [9] предоставляет подробное обсуждение, в котором делается попытка описать организацию, которая в своей основе не является бюрократической. Чарльз Хекшер разработал идеальный тип, постбюрократическую организацию, в которой решения основаны на диалоге и консенсусе, а не на власти и командовании, организация представляет собой сеть, а не иерархию, открытую на границах (в прямом отличие от управления культурой). ); акцент делается на правилах принятия мета-решений, а не на правилах принятия решений. Такой вид горизонтального принятия решений на основе модели консенсуса часто используется в жилищных кооперативах , других кооперативах и при управлении некоммерческими или общественными организациями . Он используется для того , чтобы стимулировать участие и помощь Empower людей , которые обычно испытывают угнетение в группах.
Тем не менее, другие теоретики возрождают интерес к теории сложности и организациям и сосредоточились на том, как простые структуры могут быть использованы для создания организационных адаптаций. Например, Miner et al. (2000) изучали, как простые структуры могут быть использованы для создания импровизационных результатов при разработке продукта. Их изучение связывает с простыми структурами и обучением импровизаторов. Другие ученые, такие как Ян Ривкин и Сигглекоу [10] и Нельсон Репеннинг [11], возрождают давний интерес к тому, как структура и стратегия соотносятся в динамической среде.
Функциональная структура
Функциональная организационная структура - это структура, которая состоит из таких действий, как координация, надзор и распределение задач. Организационная структура определяет, как организация работает или работает. Термин «организационная структура» относится к тому, как люди в организации сгруппированы и кому они подчиняются. Один из традиционных способов организации людей - по функциям. Некоторые общие функции внутри организации включают производство, маркетинг, человеческие ресурсы и бухгалтерский учет.
Такая организация специализации ведет к повышению операционной эффективности, когда сотрудники становятся специалистами в своей области знаний. С другой стороны, наиболее типичная проблема функциональной организационной структуры заключается в том, что коммуникация внутри компании может быть довольно жесткой, что делает организацию медленной и негибкой. Таким образом, горизонтальная коммуникация между функциями становится очень важной, так что информация распространяется не только по вертикали, но и по горизонтали внутри организации. Коммуникация в организациях с функциональными организационными структурами может быть жесткой из-за стандартизованных способов работы и высокой степени формализации.
В целом, функциональная организация лучше всего подходит для производства стандартизированных товаров и услуг в больших объемах и с низкими затратами. Координация и специализация задач централизованы в функциональной структуре, что делает производство ограниченного числа продуктов или услуг эффективным и предсказуемым. Более того, эффективность может быть реализована, если функциональные организации вертикально интегрируют свою деятельность, чтобы продукты продавались и распространялись быстро и с низкими затратами. [12] Например, малый бизнес может производить компоненты, используемые в производстве своей продукции, вместо того, чтобы покупать их.
Несмотря на то, что функциональные подразделения часто работают с высоким уровнем эффективности, уровень их взаимодействия друг с другом иногда снижается. Таким группам может быть трудно хорошо работать друг с другом, поскольку они могут быть территориальными и не желать сотрудничать. Возникновение внутренней борьбы между подразделениями может привести к задержкам, снижению обязательств из-за конкурирующих интересов и потере времени, из-за чего проекты отстают от графика. В конечном итоге это может снизить уровень производства в целом и снизить приверженность сотрудников компании достижению целей организации.
Дивизиональная структура
Дивизиональная структура или структура продукта состоит из автономных подразделений. Подразделение - это набор функций, которые производят продукт. Он также использует план конкуренции и работает как отдельный бизнес или центр прибыли. Согласно Zainbooks.com, сегодня в Америке структура подразделений считается второй по распространенности структурой организации. [ необходима цитата ]
Сотрудники, отвечающие за определенные рыночные услуги или типы продуктов, помещаются в структурные подразделения для повышения их гибкости. Примеры подразделений включают региональный (подразделение США и подразделение ЕС), потребительский тип (подразделение для компаний и одно подразделение для домашних хозяйств) и тип продукта (подразделение для грузовиков, другое для внедорожников и еще одно для автомобилей). Подразделения также могут иметь свои собственные отделы, такие как маркетинг, продажи и инжиниринг.
Преимущество дивизиональной структуры состоит в том, что она использует делегированные полномочия, поэтому производительность можно напрямую измерить для каждой группы. В результате менеджеры работают лучше, а моральный дух сотрудников растет. [ необходима цитата ] Еще одно преимущество использования структурных подразделений состоит в том, что это более эффективно координирует работу между различными подразделениями и дает больше гибкости для реагирования на изменения на рынке. Кроме того, у компании будет более простой процесс, если им нужно будет изменить размер бизнеса, добавив или удалив подразделения. Когда используется дивизиональная структура, внутри групп может происходить большая специализация. Когда дивизионная структура организована по продуктам, у клиента есть свои преимущества, особенно когда предлагается лишь несколько услуг или продуктов, которые сильно различаются. При использовании структурных подразделений, которые организованы либо по рынкам, либо по географическим регионам, они обычно выполняют схожие функции и расположены в разных регионах или на разных рынках. Это позволяет координировать бизнес-решения и действия на местном уровне.
Недостатками дивизиональной структуры является то, что она может поддерживать нездоровую конкуренцию между подразделениями. Такая структура может увеличить затраты, требуя более квалифицированных менеджеров для каждого подразделения. Кроме того, обычно чрезмерное внимание уделяется целям подразделения больше, чем целям организации, что приводит к дублированию ресурсов и усилий, таких как услуги персонала, помещения и персонал.
Матричная структура
В матричной структуре сотрудников группы по функциональности и продукта одновременно. Матричная организация часто использует команды сотрудников для выполнения работы, чтобы использовать преимущества, а также восполнить недостатки функциональных и децентрализованных форм. Примером может служить компания, производящая два продукта: «продукт а» и «продукт б». Используя матричную структуру, эта компания могла бы организовать функции внутри компании следующим образом: «продукт а» отдел продаж, «продукт а» отдел обслуживания клиентов, «продукт а» бухгалтерия, «продукт б» отдел продаж, «продукт б» обслуживание клиентов. отдел, бухгалтерия "продукт б".
- Слабая / функциональная матрица: менеджер проекта только с ограниченными полномочиями назначается для надзора за кросс- функциональные аспекты проекта . Функциональные менеджеры сохраняют контроль над своими ресурсами и областями проекта.
- Сбалансированная / функциональная матрица: менеджер проекта назначается для наблюдения за проектом. Власть поровну распределяется между менеджером проекта и функциональными менеджерами . Он объединяет лучшие аспекты функциональных и спроектированных организаций. Однако эту систему сложнее всего поддерживать, поскольку разделение власти - дело деликатное.
- Сильная матрица / проекта: руководитель проекта в первую очередь отвечает за проект. Функциональные менеджеры предоставляют технические знания и распределяют ресурсы по мере необходимости.
У матричной структуры есть достоинства и недостатки. Некоторые из недостатков включают тенденцию к анархии , борьбе за власть и «опускание» до уровня группы и разделения. [13] Матрицы усложняют цепочку подчинения , что может создавать проблемы из-за различий между функциональными менеджерами и менеджерами проектов. Это, в свою очередь, может сбивать с толку сотрудников, понимающих, кто следующий в цепочке подчинения. Дополнительным недостатком матричной структуры является более высокое соотношение менеджеров и работников, что приводит к противоречивой лояльности сотрудников. Однако матричная структура также имеет значительные преимущества, которые делают ее полезной для компаний. Матричная структура может улучшить «разрозненную» критику функционального управления, поскольку она направлена на уменьшение вертикальной функциональной структуры и создание более горизонтальной структуры, которая позволяет распространять информацию через границы задач намного быстрее. Он направлен на то, чтобы специализация повысила глубину знаний и позволяет выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.
Starbucks - одна из многочисленных крупных организаций, успешно разработавших матричную структуру, поддерживающую их целенаправленную стратегию. Его дизайн сочетает в себе функциональные и продуктовые подразделения, при этом сотрудники подчиняются двум руководителям. [14]
Некоторые эксперты также упоминают многонациональный дизайн [15], распространенный в глобальных компаниях, таких как Procter & Gamble , Toyota и Unilever . Эту структуру можно рассматривать как сложную форму матрицы, поскольку она поддерживает координацию между продуктами, функциями и географическими регионами.
С ростом Интернета и связанного с ним доступа, который дает всем уровням организации информацию и коммуникации с помощью цифровых средств, властные структуры начали выстраиваться в большей степени как проволочная архивация , позволяя потоку власти и полномочий основываться не на иерархической системе. уровней, но на информации, доверии, достоверности и нацеленности на результаты.
В целом за последнее десятилетие становится все более очевидным, что благодаря силам глобализации, конкуренции и более требовательных клиентов структура многих компаний стала более плоской, менее иерархической, более гибкой и даже виртуальной. [16]
Организационный круг
Плоская структура распространена в небольших компаниях (предпринимательских стартапов, университет спин - офф). По мере роста компании, как правило, становятся более сложными и иерархическими, что приводит к расширенной структуре с большим количеством уровней и отделов.
Однако в редких случаях, таких как Valve , GitHub, Inc. и 37signals , организация остается очень плоской по мере роста, избегая менеджеров среднего звена . [17] (Однако впоследствии GitHub представил менеджеров среднего звена.) Все вышеупомянутые организации работают в области технологий, что может иметь большое значение, поскольку разработчики программного обеспечения являются высококвалифицированными профессионалами , во многом похожими на юристов . Старшие юристы также обладают относительно высокой степенью автономии в типичной юридической фирме , которая обычно построена как партнерство, а не иерархическая бюрократия. Некоторые другие типы профессиональных организаций также обычно структурированы как партнерства, например, бухгалтерские компании и врачебные кабинеты .
Часто рост приводил к бюрократии , наиболее распространенной структуре в прошлом. Однако он по-прежнему актуален в бывших советских республиках, Китае и большинстве правительственных организаций по всему миру. Shell Group раньше представляла типичную бюрократию: верхушку и иерархию. Он включал в себя несколько уровней управления и дублирующие сервисные компании, существующие в разных регионах. Все это заставило Shell опасаться рыночных изменений [18], что привело к ее неспособности расти и развиваться дальше. Несостоятельность этой структуры стала основной причиной реструктуризации компании в матричную.
Команда
Одна из новейших организационных структур, разработанных в 20 веке, - это команда и связанная с ней концепция командного развития или тимбилдинга . В малом бизнесе структура команды может определять всю организацию. [15] Команды могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. [19] В то время как организация представляет собой набор людей, которые объединяют индивидуальные компетенции для достижения новых измерений, качество организационной структуры вращается вокруг компетенций команд в целом. [20] Например, каждый из магазинов Whole Foods Market , крупнейшего бакалейщика натуральных продуктов в США, разрабатывающего целенаправленную стратегию, является автономным центром прибыли, состоящим в среднем из 10 самоуправляемых команд, при этом руководители команд в каждой магазин и каждый регион - это тоже команда. [21] Более крупные бюрократические организации также могут извлечь выгоду из гибкости команд. Xerox , Motorola и DaimlerChrysler входят в число компаний, которые активно используют команды для выполнения задач.
Сеть
Еще одна современная структура - сетевая . В то время как гиганты бизнеса рискуют стать слишком топорно PROACT (например), действовать и реагировать эффективно , [22] новая сеть организаций по контракту из любой бизнес - функции, которые можно было бы сделать лучше или дешевле. По сути, менеджеры сетевых структур тратят большую часть своего времени на координацию и контроль внешних связей, обычно с помощью электронных средств. H&M передает свою одежду на аутсорсинг сети из 700 поставщиков, более двух третей из которых базируются в странах Азии с низкими ценами. Не имея заводов, H&M может быть более гибкой, чем многие другие розничные торговцы, в снижении своих затрат, что согласуется с ее стратегией низких затрат. [23] Потенциальные возможности управления, предлагаемые недавними достижениями в теории сложных сетей, были продемонстрированы [24], включая приложения для проектирования и разработки продуктов [25], а также проблемы инноваций на рынках и в отраслях. [26]
Виртуальный
Виртуальная организация определяется как тесно связанная вверх по течению со своими поставщиками и нижестоящая со своими клиентами, так что то, где начинается и заканчивается другой, мало что значит для тех, кто управляет бизнес-процессами внутри всей организации. Особая форма организации без границ - виртуальная . Хедберг, Дальгрен, Ханссон и Олв (1999) считают, что виртуальная организация физически не существует как таковая, но может существовать с помощью программного обеспечения. [27] Виртуальная организация существует в сети альянсов, использующих Интернет. Это означает, что хотя ядро организации может быть небольшим, но компания может работать в глобальном масштабе, быть лидером рынка в своей нише. По словам Андерсона, из-за неограниченного пространства на полках Интернета стоимость доставки нишевых товаров резко падает. Хотя ни один из них не продается в огромных количествах, существует так много нишевых продуктов, которые в совокупности приносят значительную прибыль, и именно это сделало высоко инновационный Amazon.com таким успешным. [28]
Модель фенотипа иерархии-сообщества
В 21 веке, хотя большинство, если не все, организации не имеют чисто иерархической структуры, многие менеджеры по-прежнему слепы к существованию плоской структуры сообщества внутри своих организаций. [29]
Бизнес больше не просто место, куда люди приходят на работу. Для большинства сотрудников фирма дает им чувство принадлежности и идентичности - фирма стала их «деревней», их сообществом. [30] Фирма 21 века - это не просто иерархия, обеспечивающая максимальную эффективность и прибыль; это также сообщество, к которому люди принадлежат и где они растут вместе, где удовлетворяются их эмоциональные и новаторские потребности. [31]
Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010) разработали модель организационной структуры «иерархия-сообщество», заимствовав концепцию фенотипа из генетики. «Фенотип относится к наблюдаемым характеристикам организма. Он является результатом экспрессии генов организма и влияния окружающей среды. Экспрессия генов организма обычно определяется парами аллелей. Аллели - это разные формы гена. В нашей модели формальное, иерархическое участие и неформальное участие каждого сотрудника внутри организации под влиянием его или ее окружения вносит свой вклад в общие наблюдаемые характеристики (фенотип) организации. Другими словами, так же, как и вся пара аллели в генетическом материале организма определяют физические характеристики организма, совокупное выражение формального иерархического и неформального участия всех сотрудников в сообществе в рамках организации порождает организационную структуру. Из-за огромного потенциально различного сочетания сотрудников 'формальное иерархическое и неформальное участие сообщества, каждая организация поэтому представляет собой уникальный фенотип, лежащий в спектре между чистой иерархией и чистой общинной (плоской) организационной структурой ». [31]
"Модель организационной структуры иерархии-фенотипа сообщества рассматривает организацию как имеющую как иерархию, так и структуру сообщества, одинаково хорошо сложившуюся и широко распространяющуюся по всей организации. На практическом уровне она использует организационную схему для изучения иерархической структуры, которая знакомит с ролями и официальными полномочиями людей в отведенном для них пространстве на рабочем месте, а также анализ социальных сетей для определения структуры сообщества внутри организации, выявляя неформальные влияния отдельных лиц, которые обычно не соблюдают границы рабочего места и во многих случаях выходят за пределы рабочего места . " [4]
Также неформальная организация
Открытая сеть ценностей
Open Value Network , также известная как OVN, - это транснациональная открытая сеть, которая интенсивно использует технологии для поддержки своих операций. Она напоминает [централизованную] структуру типа сети, описанную выше, с той разницей, что отсутствуют формальные механизмы власти, позволяющие централизовать контроль над платформой (или технологической инфраструктурой), которая обеспечивает работу сети. Примеры: Биткойн , Ethereum , Sensorica и т. Д.
Более того, открытые сети ценностей не имеют разрешений, что означает, что любой может стать их частью без необходимости проходить процесс приема на работу или подписывать трудовой договор.
Эти организации объединяются посредством геймификации или набора стимулов, которые формально и напрямую связаны с вкладом и результатами.
Распределенные автономные организации
Децентрализованные автономные организации , также известные как DAO, по сути, представляют собой автономные сети с открытыми ценностями, большая часть которых управляется «по цепочке», то есть формализована в виде смарт-контрактов, которые представляют собой запрограммированные правила, которые управляют функционированием организации, максимально сводя к минимуму вмешательство человека. Примеры включают DAO .
История
Организационные структуры развивались с древних времен охотников и коллекционеров в племенных организациях через высоко царские и церковные структуры власти до промышленных структур и сегодняшних постиндустриальных структур.
Как указывал Лоуренс Б. Мор [32], первые теоретики организационной структуры, Тейлор, Файоль и Вебер «видели важность структуры для эффективности и результативности и без малейшего сомнения предполагали, что какая бы структура ни была необходима, люди могут создать ее. Соответственно. Организационная структура рассматривалась как вопрос выбора ... Когда в 1930-х годах началось восстание, которое стало известно как теория человеческих отношений, все еще существовало не отрицание идеи структуры как артефакта, а скорее пропаганда. создания иного рода структуры, в которой потребности, знания и мнения сотрудников могли бы получить большее признание ». Однако в 1960-х годах возникла иная точка зрения, согласно которой организационная структура является «явлением, вызванным извне, результатом, а не артефактом». [33]
В 21 веке организационные теоретики, такие как Лим, Гриффитс и Сэмбрук (2010), снова предполагают, что развитие организационной структуры во многом зависит от выражения стратегий и поведения руководства и рабочих, ограниченных распределением власти. между ними, и на них влияет их окружение и результат. [31]
Военное командование и управление
Есть соответствия между организационными архетипами Минцберга и различными подходами к военному командованию и управлению (C2). Машинная бюрократия Минцберга представляет собой высокоцентрализованный подход к C2 с узким распределением прав принятия решений, ограниченными моделями взаимодействия между членами организации и ограниченным потоком информации. Адхократия Минцберга, с другой стороны, представляет собой более сетевой и менее централизованный подход к C2, с большей индивидуальной инициативой и самосинхронизацией. Это включает более широкое распределение прав принятия решений, более широкие модели взаимодействия и более широкое распространение информации. Другие типы организации Минцберга (например, «Профессиональная бюрократия» и «Простая структура») находятся между этими двумя. [34]
Оперативный и неформальный
Установленная организационная структура может не совпадать с фактами, складывающимися в оперативных действиях. Такое расхождение снижает производительность, поскольку рост неправильной организационной структуры может препятствовать сотрудничеству и, таким образом, препятствовать выполнению заказов в установленные сроки и в пределах ресурсов и бюджета.
Организационные структуры должны адаптироваться к требованиям процесса, стремясь оптимизировать соотношение усилий и затрат на результат.
Конфигурации организационной структуры по Минцбергу
Части организации
Генри Минцберг рассматривает пять основных частей организации: [35]
- Стратегическая вершина (руководители организации)
- Средняя линия (менеджеры нижнего уровня)
- Операционное ядро (работники самого низкого уровня, непосредственно производящие что-либо или предоставляющие услуги)
- Техноструктура (аналитики)
- Вспомогательный персонал (помощь другим членам организации в выполнении их функций)
Дополнительный элемент - организационная идеология . [35]
Механизмы согласования
Минцберг рассматривает шесть основных механизмов координации работы: [35]
- Взаимная корректировка (без формальных стандартизованных механизмов)
- Непосредственный надзор (когда один человек, руководитель организации, отдает прямые приказы другим)
- Стандартизация рабочих процессов (на основе документов, регламентирующих работу и выпускаемых техноструктурой)
- Стандартизация результатов (регламентируются только результаты работы)
- Стандартизация навыков (на основе подготовки специалистов вне организации)
- Стандартизация норм (на основе ценностей, идеологии организации)
Конфигурации организаций
Минцберг рассматривает семь основных конфигураций организационной структуры: [35]
- Предпринимательская организация (стратегическая вершина, доминирует прямой надзор)
- Машинная организация (преобладает техноструктура, стандартизация рабочих процессов)
- Профессиональная организация (операционное ядро, преобладает стандартизация навыков)
- Диверсифицированная организация (средний уровень, преобладает стандартизация результатов)
- Инновационная организация (вспомогательный персонал, преобладает взаимная корректировка)
- Миссионерская организация (доминируют идеология, стандартизация норм)
- Политическая организация (никакая часть или механизм координации не доминирует)
Предпринимательская организация или простая структура имеет простую неформальную структуру. [36] Его руководитель координирует работу под непосредственным контролем. [36] Нет техноструктуры, мало обслуживающего персонала. [37] Такая структура обычно встречается в организациях с простой средой (чтобы один человек мог иметь значительное влияние), но изменяющейся (так, чтобы гибкость одного человека давала значительное преимущество перед бюрократическими структурами). [36]
Машинная организация или Машинная бюрократия имеет формальные правила, регулирующие работу, развитую техноструктуру и среднюю линию, централизована, иерархична. [36] Такая структура обычна, когда работа проста и повторяется. [36] Организации также стремятся достичь такой структуры, когда они находятся под строгим контролем извне. [36] Также такая структура характерна для организаций, выполняющих работу, связанную с каким-либо контролем (например, тюрьмы , полиция ), или организаций с особыми требованиями безопасности (например, пожарные части , авиалинии ). [36]
Профессиональная конфигурация или Профессиональная бюрократия в основном координирует работу членов операционного ядра, профессионалов, через их обучение (например, в университете ). [36] Операционное ядро в такой организации велико, средняя линия незначительна, так как профессионалы выполняют сложную работу и обладают значительной автономией. [36] Техноструктура тоже незначительна. [37] Вспомогательный персонал, помогающий профессионалам выполнять свою работу, многочислен. [36] Профессионалы участвуют в административной работе, поэтому существует множество комитетов . [36] Такая структура характерна для университетов , больниц , юридических фирм . [36]
Диверсифицированная конфигурация или разделенная форма состоит из нескольких частей, обладающих высокой автономностью. [36] Такая структура характерна для старых крупных организаций. [36]
Innovative Configuration или Adhocracy объединяет специалистов из разных областей в команды для решения конкретных задач. [36] Такие организации обычны, когда среда сложная и динамичная. [36] Минцберг рассматривает два типа такой организации: оперативную адхократию и административную адхократию. [36] Операционная адхократия решает инновационные проблемы для своих клиентов. [36] Примерами такой организации может быть рекламное агентство или фирма, разрабатывающая прототипы продукции. [36] В административной адхократии есть команды, решающие проблемы самой организации. [36] В качестве примера такой организации Минцберг приводит НАСА, когда оно работало над программой «Аполлон» . [36]
Миссионерская организация координирует работу через организационную идеологию . [36] Формальных правил в такой организации немного. [36] Такие организации децентрализованы, различия между уровнями незначительны. [36]
Политическая конфигурация происходит, когда власть в основном используется через политику на рабочем месте . [36]
Смотрите также
Библиография
- Лоуренс Б. Мор, Объяснение организационного поведения. Пределы и возможности теории и исследования. , Издательство Jossey-Bass, 1982.
- Корпоративное управление
- Корпорация
- Промышленная и организационная психология
- Динамическое управление
- Управление
- Организационная архитектура
- Организационное поведение
- Организационное обучение
- Организационная культура
- Организационное развитие
- Организационная психология
- Материнская компания
- Сеть значений
- Теория жизнеспособных систем
- Организационная кибернетика
- Интегратор подключений
Рекомендации
- ^ Пью, DS, изд. (1990) .Организационная теория: Избранные материалы. Хармондсворт: Пингвин.
- ^ a b Якобидес., MG (2007). Неотъемлемые ограничения организационной структуры и невыполненная роль иерархии: уроки почти войны. Организация науки, 18, 3, 455-477.
- ^ Feldman, P .; Миллер, Д. (1986-01-01). «Кластеризация модели сущностей: структурирование модели данных с помощью абстракции» . Компьютерный журнал . 29 (4): 348–360. DOI : 10.1093 / comjnl / 29.4.348 . ISSN 0010-4620 .
- ^ а б Лим, М. (2017). Изучение литературы по организационной структуре и успеху. Колледж Зеркало, 43, 1, 16-18. http://www.cfps.org.sg/publications/the-college-mirror/article/1098
- ^ Гранджан, Мартин (2017). "Анализ и визуализация истории в истории. Интеллектуальное сотрудничество общества общества" . Memoria e Ricerca (2): 371–393. DOI : 10.14647 / 87204 .См. Также: французская версия (PDF) и резюме на английском языке .
- ^ Вебер, М. (1948). От Макса Вебера: Очерки социологии, переведенные, отредактированные и с введением Г. Х. Герта и К. У. Миллса. Лондон: Рутледж и Кеган Пол.
- ^ Бернс, Т. и Г. Сталкер. (1961) Управление инновациями. Лондон: Тависток.
- ^ Грей К., Гарстен К., 2001, Доверие, контроль и постбюрократия, Sage Publishing)
- ^ a b Хекшер К. (редактор), Доннеллон А. (редактор), 1994, Постбюрократическая организация: новые перспективы организационных изменений, Sage Publications
- ^ Nicolaj Sigglekow и Ян В. Ривкин, октябрь 2003, скорость, поиск и Провал Simple Случайности, № 04-019
- ^ Repenning, N. (2002). Подход на основе моделирования к пониманию динамики внедрения инноваций. Организационная наука, 13, 2: 109-127.
- ^ Рэймонд Э. Майлз, Чарльз С. Сноу, Причины неудач в сетевых организациях, California Management Review, лето 1992 г.
- ^ Дэвис, Стэнли М .; Лоуренс, Пол Р. (1978). «Проблемы матричных организаций» . Harvard Business Review . Vol. 56 нет. 3. Бостон , Массачусетс : Гарвардская школа бизнеса (опубликовано 1 мая 1978 г.). С. 131–142. ISSN 0017-8012 . Архивировано 9 марта 2019 года . Проверено 9 марта 2019 .
- ^ (Starbucks.com (2008). Starbucks Coffee International. Доступно по адресу: «Архивная копия» . Архивировано из оригинала на 2008-11-13 . Проверено 12 ноября 2008 .CS1 maint: заархивированная копия как заголовок ( ссылка ) (дата обращения 20.10.08))
- ^ a b Роббинс, SF, судья, TA (2007). Организационное поведение. 12-е издание. Pearson Education Inc., стр. 551-557.
- ^ Gratton, L. (2004). Демократическое предприятие, Financial Times Prentice Hall, стр. Xii-xiv.
- ^ Фрид, Джейсон (апрель 2011 г.). «Почему я управляю плоской компанией» . Inc., дата обращения 1 сентября 2013 .
- ^ Грант, RM (2008). История компании Royal Dutch / Shell Group. Доступно по адресу: http://www.blackwellpublishing.com/grant/docs/07Shell.pdf Архивировано 24 января 2011 г.на Wayback Machine (дата обращения 20.10.08).
- ^ Thareja P (2008), "Общая организация качества Thru» Люди, (часть 16), каждый изспособен", ЛИТЕЙНЫЙ, Vol. XX, No. 4, июль / август 2008 г.
- ^ Thareja P. (2007). Совершенная организация качества через людей, на которые способен каждый. Доступно на: http://www.foundry-planet.com
- Перейти ↑ Fishman C. (1996). Вся еда - это все команды. Доступно по адресу: https://www.fastcompany.com/26671/whole-foods-all-teams.
- ^ Gummesson, E. (2002). Тотальный маркетинговый контроль. Баттерворт-Хайнеманн, стр. 266.
- ^ Капелл, К. H&M бросает вызов мраку розничной торговли. Доступно по адресу: http://www.businessweek.com/globalbiz/content/sep2008/gb2008093_150758.htm (дата обращения 20.10.08).
- ^ Амарал, LAN и Б. Уззи. (2007) Сложные системы - новая парадигма для интегративного исследования управленческих, физических и технологических систем. Наука управления, 53, 7: 1033–1035.
- ^ Браха, Д. и Ю. Бар-Ям. (2007) Статистическая механика разработки сложных продуктов: эмпирические и аналитические результаты. Наука управления, 53, 7: 1127–1145.
- ^ Когут, Б., П. Урсо и Г. Уокер. (2007) Новые свойства нового финансового рынка: синдикация американского венчурного капитала, 1960–2005. Наука управления, 53, 7: 1181-1198.
- ^ Хедберг, Б., Г. Дальгрен, Дж. Ханссон и Н.-Г. Ольв (1999). Виртуальные организации и за их пределами: откройте для себя воображаемые системы. Чичестер: Джон Уайли и сыновья.
- Перейти ↑ Anderson, C. (2007). Длинный хвост. Деловые книги Random House, стр. 23, 53.
- Перейти ↑ Butler Jr., JK (1986). Глобальный взгляд на неформальную организацию. Журнал Академии управления, 51, 3, 39-43.
- ^ Стейси, М. (1974). Миф об исследованиях сообщества. К. Белл, Х. Ньюби (редакторы), Социология сообщества: Подборка материалов для чтения. Лондон, Фрэнк Касс, 13–26.
- ^ a b c Лим, М., Г. Гриффитс и С. Сэмбрук. (2010). Организационная структура двадцать первого века. Представил ежегодное собрание Института операционных исследований и управленческих наук, Остин. https://communities-innovation.com/wp-content/uploads/2019/06/Organizational-Structure-for-the-Twenty-first-Century-220619i.pdf
- Перейти ↑ Mohr, LB (1982). Объяснение организационного поведения . Сан-Франциско: издательство Jossey-Bass.
- Перейти ↑ Mohr, LB (1982). Объяснение организационного поведения. Сан-Франциско: издательство Jossey-Bass.
- ^ Vassiliou, Marius, Дэвид С. Альберс, и Джонатан Р. Агра (2015). «Новый взгляд на C2: будущее предприятия». CRC Press; Нью-Йорк; С. 93-96.
- ^ a b c d Робертас Юцявичюс "Strateginis organacijų vystymas", "Pasaulio lietuvi kultūros, mokslo ir švietimo centras", 1998, ISBN 9986-418-07-0 , стр. 81-92
- ^ a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v v w x y Виктория Лемье «Применение теорий Минцберга об организационной конфигурации к оценке архивов» // «Архив», 1998, 46, с. . 32-85 [1]
- ^ a b Фред К. Луненбург «Организационная структура: структура Минцберга» // «Международный журнал научного академического интеллектуального разнообразия», 2012, том 14, номер 1