Управление проектом - это структура управления, в рамках которой принимаются проектные решения. Управление проектом является критически важным элементом любого проекта, поскольку подотчетность и ответственность, связанные с обычной деловой деятельностью организации, изложены в их механизмах управления организацией; редко существует эквивалентная структура для управления развитием ее капитальных вложений (проектов). Например, организационная диаграмма дает хорошее представление о том, кто в организации отвечает за любую конкретную операционную деятельность, которую проводит организация. Но если организация специально не разработала политику управления проектом, такая диаграмма вряд ли будет существовать для деятельности по разработке проекта.
Следовательно, роль руководства проектом заключается в обеспечении логической, надежной и повторяемой структуры принятия решений для управления капитальными вложениями организации. Таким образом, организация будет иметь структурированный подход к ведению как своей обычной деятельности, так и деятельности по изменению бизнеса или проекту.
Три столпа управления проектом
Структура принятия решений поддерживается тремя столпами:
Состав
Имеется в виду структура комитета по управлению. В первую очередь Совет по капитальным расходам, санкционирующий ресурсы (капитальные, человеческие и другие) для проектов. Во-вторых, комитет по портфолио, который следит за тем, чтобы был выбран правильный проект. Помимо Совета проекта [1] или Руководящего комитета проекта , более широкая среда управления может включать различные группы заинтересованных сторон и, возможно, группы пользователей. Кроме того, может существовать Программа, управляющая группой связанных проектов, из которых это один, и, возможно, некоторая форма группы принятия решений по портфелю. Права принятия решений всех этих комитетов и их взаимосвязь должны быть изложены в политической и процедурной документации. Таким образом, управление проектом может быть интегрировано в более широкую сферу управления.
К другим руководящим органам относятся следующие:
- Функциональное управление, ответственное за тактическое управление членами команды проекта, их работой и результатами.
- Команда проекта для оперативного управления ресурсами и деятельностью проекта
- Функции обзора и аудита как независимое управление процессами, качество результатов и информации
- Финансовый аудит для независимого аудита финансового соответствия
Люди
Эффективность структуры комитетов зависит от людей, входящих в состав различных комитетов управления. Членство в комитетах определяется характером проекта - другие факторы играют роль при определении состава советов программ и портфелей - что, в свою очередь, определяет, какие организационные роли должны быть представлены в комитете.
Информация
Это касается информации, которая информирует лиц, принимающих решения, и состоит из регулярных отчетов о проекте, проблемах и рисках, которые были увеличены менеджером проекта, и некоторых ключевых документов, описывающих проект, главным из которых является экономическое обоснование.
Основные принципы управления проектом
Рамки управления проектами должны основываться на ряде основных принципов, чтобы обеспечить их эффективность.
Принцип 1. Обеспечьте единую точку ответственности за успех проекта.
Самая фундаментальная ответственность за проект - это ответственность за успех проекта. У проекта без четкого понимания того, кто берет на себя ответственность за его успех, нет четкого руководства. Без четкой ответственности за успех проекта нет ни одного человека, который руководит решением сложных проблем, с которыми сталкиваются все проекты в какой-то момент их жизни. Это также замедляет выполнение проекта на решающей стадии его запуска, поскольку нет одного человека, который мог бы принимать важные решения, необходимые для того, чтобы поставить проект на прочную основу. Концепция единой точки подотчетности - это первый принцип эффективного управления проектом.
Однако недостаточно назначить кого-то, кто будет подотчетен - нужно привлечь к ответственности нужного человека. В этом есть два аспекта. Ответственное лицо должно обладать достаточными полномочиями в организации, чтобы гарантировать, что они уполномочены принимать решения, необходимые для успеха проекта. Однако помимо этого есть тот факт, что к ответственности будет привлечен нужный человек из нужной области в организации. Если выбран не тот человек, проект окажется не лучше, чем если бы никто не отвечал за его успех. Единственный человек, который возьмет на себя ответственность за успех проекта, является предметом Принципа 2.
Принцип 2: Право собственности на проект независимо от владения активами, владения услугами или другой группы заинтересованных сторон.
Часто организации продвигают выделение роли владельца проекта владельцу сервиса или владельцу активов с целью обеспечения большей уверенности в том, что проект будет соответствовать фундаментальным потребностям этих владельцев, что также является критически важным показателем успеха проекта. Однако результатом такого подхода может быть нерациональное включение в объем работ и невозможность выполнения требований альтернативных заинтересованных сторон и клиентов:
- Преимущество сомнения достается заинтересованной стороне, на которую возложена ответственность Владельца проекта, что искажает результат проекта;
- Требования Владельца проекта подвергаются меньшему вниманию, что сокращает количество инноваций и снижает эффективность результатов;
- Различные наборы навыков связаны с владением проектом, владением активами и владением услугами, что ставит под угрозу принятие обоснованных решений по проекту и процедуры;
- Операционные потребности всегда преобладают, что подвергает проект риску игнорирования в такие периоды;
- Непредвиденные расходы по проекту могут быть отнесены к дополнительному объему для прав собственности на проект, выделенной заинтересованной стороной.
Единственный проверенный механизм обеспечения соответствия проектов потребностям клиентов и заинтересованных сторон при оптимизации соотношения цены и качества - это передача права собственности на проект специалистам, которые в противном случае не были бы заинтересованными сторонами в проекте. Это принцип №2 управления проектом.
Владелец проекта задействован в соответствии с четкими условиями, которые определяют ключевые области результатов организации и мнение организации о ключевых заинтересованных сторонах проекта. Часто организации создают комитет по управлению проектами, который определяет наличие проектов и назначает владельцев проектов на как можно более ранних этапах жизненного цикла проекта, создает советы по проектам, которые формируют основу взаимодействия с клиентами и заинтересованными сторонами, устанавливают ключевые области результатов для проекта. соответствует ценностям организации и контролирует выполнение проектов. Эти параметры обычно подробно описываются в Плане управления проектом, который остается в силе на протяжении всего срока реализации проекта (и отличается от Плана управления проектом, который является более подробным и появляется только во время разработки проекта).
У проектов много заинтересованных сторон, и эффективная структура управления проектом должна отвечать их потребностям. Следующий принцип касается того, как это должно происходить.
Принцип 3: Обеспечьте разделение деятельности по управлению заинтересованными сторонами и принятию решений по проекту.
Эффективность принятия решений комитетом можно представить как обратно пропорциональную его размеру. Большие комитеты не только могут не принимать своевременных решений, но и те, которые они принимают, часто не учитываются из-за особой групповой динамики.
По мере роста размеров форумов, принимающих решения по проектам, они, как правило, трансформируются в группы управления заинтересованными сторонами . При увеличении числа участников снижается детальное понимание каждым участником критических проблем проекта. Многие из присутствующих приходят не для принятия решений, а для того, чтобы узнать, что происходит на проекте. Мало того, что у каждого человека недостаточно времени, чтобы изложить свою точку зрения, но и те, кто внес наиболее весомый вклад, должны соревноваться за время и влияние с теми, кто лишь второстепенно участвует в проекте. Кроме того, не все присутствующие будут иметь одинаковый уровень понимания проблем, и поэтому тратится время на то, чтобы все познакомились с конкретными обсуждаемыми проблемами. Следовательно, во всех смыслах и целях большие проектные комитеты представляют собой скорее форум управления заинтересованными сторонами, чем форум для принятия решений по проекту. Это серьезная проблема, когда своевременное решение проекта зависит от комитета.
Нет сомнений в том, что оба вида деятельности - принятие решений по проекту и управление заинтересованными сторонами - важны для успеха проекта. Проблема в том, что это два разных вида деятельности, и к ним следует относиться как к таковым. Это третий принцип эффективного управления проектами. Если такое разделение может быть достигнуто, это позволит избежать засорения форума принятия решений многочисленными заинтересованными сторонами, ограничивая его членство только теми избранными заинтересованными сторонами, которые имеют решающее значение для его успеха.
Всегда есть опасения, что это решение приведет к дальнейшей проблеме, если недовольные заинтересованные стороны не считают, что их потребности удовлетворяются. Какой бы ни был внедрен механизм управления заинтересованными сторонами, он должен адекватно удовлетворять потребности всех заинтересованных сторон проекта. Ему необходимо будет зафиксировать их вклад и взгляды и решить их проблемы к их удовлетворению. Частично этого можно достичь, возглавив любую ключевую группу заинтересованных сторон председателем Совета проекта. Это гарантирует, что у заинтересованных сторон есть владелец проекта (или СРО), который отстаивает свои проблемы и опасения в Совете проекта.
Принцип 4: Обеспечьте разделение структур управления проектом и организационной структуры управления.
Структуры управления проектом создаются именно потому, что признано, что организационные структуры не обеспечивают необходимую основу для реализации проекта. Проекты требуют гибкости и скорости принятия решений, а иерархические механизмы, связанные с организационными схемами, не позволяют этого. Структуры управления проектами преодолевают это, выводя ключевых лиц, принимающих решения, из структуры организации и помещая их на форум, тем самым избегая последовательного процесса принятия решений, связанного с иерархиями.
Следовательно, структура управления проектом, установленная для проекта, должна оставаться отдельной от организационной структуры. Признано, что у организации есть действующие требования в отношении отчетности и участия заинтересованных сторон. Однако специальные механизмы отчетности, установленные проектом, могут касаться первого, а структура управления проектом должна сама решать второе. Чего следует избегать, так это ситуации, когда решения руководящего комитета или совета проекта должны быть ратифицированы одним или несколькими лицами в организации за пределами этого форума принятия решений по проекту; либо включить этих лиц в состав органа, принимающего решения по проекту, либо полностью уполномочить текущий руководящий комитет / правление проекта. Руководящий комитет / правление проекта несет ответственность за утверждение, анализ прогресса и предоставление результатов проекта и предполагаемых выгод, поэтому они должны иметь возможность принимать решения, которые могут выделять ресурсы и финансирование вне первоначального плана. Это последний принцип эффективного управления проектом.
Принятие этого принципа минимизирует многоуровневое принятие решений, а также связанные с ним задержки и неэффективность. Это обеспечит полномочия органа, принимающего решения по проекту, принимать решения своевременно. [2]
Дополнительные и дополнительные принципы управления
Правление несет общую ответственность за управление управлением проектами. Четко определены роли, обязанности и критерии эффективности для руководства управлением проектами. Дисциплинированные механизмы управления, поддерживаемые соответствующими методами и средствами контроля, применяются на протяжении всего жизненного цикла проекта. Согласованные и поддерживающие отношения демонстрируются между общей бизнес-стратегией и портфелем проектов.
Все проекты имеют утвержденный план, содержащий точки авторизации, на которых рассматривается и утверждается экономическое обоснование. Решения, принятые в точках авторизации, записываются и доводятся до сведения. Члены уполномоченных органов обладают достаточным представительством, компетенцией, полномочиями и ресурсами, чтобы иметь возможность принимать соответствующие решения. Экономическое обоснование проекта подкреплено актуальной и реалистичной информацией, которая обеспечивает надежную основу для принятия решений об авторизации. Правление или его уполномоченные агенты решают, когда требуется независимая проверка проектов и систем управления проектами, и соответственно проводят такую проверку.
Существуют четко определенные критерии для отчетности о статусе проекта и для эскалации рисков и проблем до уровней, требуемых организацией. Организация способствует развитию культуры совершенствования и откровенного внутреннего раскрытия проектной информации. Заинтересованные стороны проекта вовлечены на уровне, который соизмерим с их важностью для организации, и таким образом, который способствует укреплению доверия. [3]
Принципы для проектов с множественным владением
Совместное владение определяется как проект, в котором совет директоров разделяет окончательный контроль с другими сторонами. Принципы: [4]
- Должны быть официально согласованные механизмы управления
- Для проекта должна быть единая точка принятия решений.
- Должно быть четкое и недвусмысленное распределение полномочий для представления проекта в контактах с владельцами, заинтересованными сторонами и третьими сторонами.
- Бизнес-модель проекта должна включать согласованные и текущие определения целей проекта, роли каждого собственника, их стимулов, вкладов, полномочий и ответственности.
- Каждый собственник должен убедиться в том, что юридическая компетенция, обязательства и механизмы внутреннего управления совладельцев совместимы с его приемлемыми стандартами управления проектом.
- Должны быть точки авторизации проекта и ограничивающие ограничения, чтобы дать владельцам необходимую степень контроля над проектом.
- Должно быть согласованное признание и распределение или разделение вознаграждений и рисков с учетом способности влиять на результат и создания стимулов для развития сотрудничества.
- Руководству проекта следует использовать синергию, возникающую в результате совместного владения, и активно управлять потенциальными источниками конфликта или неэффективности.
- Должно быть формальное соглашение, определяющее процесс, который должен запускаться, и последствия для активов и владельцев, когда рассматривается существенная смена владельца.
- Отчетность как в ходе проекта, так и в ходе реализации выгод должна предоставлять честные, своевременные, реалистичные и актуальные данные о прогрессе, достижениях, прогнозах и рисках в той мере, в какой это требуется для надлежащего * управления со стороны владельцев.
- Должен существовать механизм, позволяющий вызвать независимую проверку или проверку, когда это отвечает законным интересам одного или нескольких владельцев проекта.
- Между владельцами должен быть согласован процесс разрешения споров, который не ставит под угрозу достижение целей проекта.
Роли
Ключевую роль в управлении проектом играет спонсор проекта . Спонсор проекта несет ответственность за три основные зоны: перед советом директоров, менеджером проекта и заинтересованными сторонами проекта.
Доска
Для совета директоров спонсор обеспечивает лидерство в вопросах культуры и ценностей, отвечает за бизнес-кейс, поддерживает проект в соответствии со стратегией организации и направлением портфеля, управляет рисками проекта, работает с другими спонсорами, сосредотачивается на реализации выгод, рекомендует возможности для оптимизации затрат. / преимущества, обеспечивает непрерывность спонсорства, обеспечивает уверенность и предоставляет обратную связь и извлеченные уроки.
Руководитель проекта
Для менеджера проекта спонсор своевременно принимает решения, разъясняет структуру принятия решений, разъясняет бизнес-приоритеты и стратегию, сообщает о проблемах бизнеса, предоставляет ресурсы, вызывает доверие, управляет отношениями и способствует этичности работы.
Заинтересованные стороны проекта
Для других заинтересованных сторон спонсор проекта привлекает заинтересованные стороны, управляет коммуникациями с заинтересованными сторонами, направляет отношения с клиентами, направляет управление пользователями, направляет управление поставщиками и арбитраж между заинтересованными сторонами. [5]
Элементы
Проект управления будет:
- Обозначьте отношения между всеми внутренними и внешними группами, участвующими в проекте.
- Опишите надлежащий поток информации о проекте для всех заинтересованных сторон.
- Обеспечьте надлежащий анализ проблем, возникающих в каждом проекте.
- Убедитесь, что необходимые согласования и указания для проекта получены на каждом соответствующем этапе проекта.
Важные конкретные элементы хорошего управления проектом включают:
- Убедительное экономическое обоснование с указанием объектов проекта и указанием входящих и выходящих за рамки аспектов.
- Механизм оценки соответствия завершенного проекта его первоначальным целям.
- Выявление всех заинтересованных сторон, заинтересованных в проекте
- Определенный метод связи с каждой заинтересованной стороной
- Набор бизнес - -LEVEL требований по согласованию со всеми заинтересованными сторонами
- Согласованная спецификация результатов проекта
- Назначение руководителя проекта
- Четкое распределение ролей и обязанностей в проекте
- Текущий опубликованный план проекта , охватывающий все этапы проекта от запуска проекта до разработки и перехода к эксплуатации.
- Система точной восходящей отчетности о состоянии и прогрессе, включая учет времени .
- Центральное хранилище документов для проекта
- Централизованный глоссарий терминов проектов
- Процесс управления и решения проблем, возникающих в ходе проекта.
- Процесс регистрации и информирования о рисках, выявленных в ходе проекта.
- Стандарт для качественного обзора ключевых документов управления и реализации проекта результатов .
Смотрите также
Рекомендации
- ^ OGC, Управление успешными проектами с PRINCE2, Лондон: TSO 2009
- ^ Гарланд, Росс, Управление проектами - практическое руководство по эффективному принятию решений по проектам, Коган Пейдж, Лондон, Филадельфия, 2009.
- ^ Направление изменений - Руководство по управлению управлением проектами, Ассоциация управления проектами, 2004. ISBN 1-903494-15-X
- ^ Co-Directing Change - Руководство по управлению проектами, находящимися в совместном владении, Association for Project Management, 2007. ISBN 1-903494-94-X
- ^ Спонсирование изменений: руководство по аспектам управления спонсорством проектов, Ассоциация управления проектами, 2009. ISBN 978-1-903494-30-1
- Патрик С. Ренц: «Управление проектами: внедрение корпоративного управления и деловой этики в некоммерческих организациях». Гейдельберг: Physica-Verl., 2007. (Вклад в экономику)
- Ральф Мюллер: «Управление проектом». Олдершот, Великобритания: Gower Publishing, 2009. ISBN 978-0-566-08866-7 .