Концепция пяти сил Портера - это метод анализа конкуренции в бизнесе. Он опирается на экономику промышленных организаций (IO), чтобы вывести пять факторов, которые определяют интенсивность конкуренции и, следовательно, привлекательность (или ее отсутствие) отрасли с точки зрения ее прибыльности. «Непривлекательная» отрасль - это отрасль, в которой действие этих пяти сил снижает общую прибыльность. Самой непривлекательной отраслью будет отрасль, приближающаяся к «чистой конкуренции», в которой доступная прибыль для всех фирм доведена до нормального уровня . Перспектива пяти сил связана с ее создателем Майклом Э. Портером из Гарвардского университета . Эта структура была впервые опубликована вHarvard Business Review в 1979 году. [1]
Портер называет эти силы микросредой , чтобы противопоставить ее более общему термину макросреда . Они состоят из сил, близких к компании, которые влияют на ее способность обслуживать клиентов и получать прибыль . Изменение любой из сил обычно требует от бизнес-единицы переоценки рынка с учетом общего изменения отраслевой информации . Общая привлекательность отрасли не означает, что все фирмы отрасли будут иметь одинаковую прибыльность. Фирмы могут применять свои основные компетенции , бизнес-модель или сеть для получения прибыли выше средней по отрасли. Ярким примером этого является авиационная отрасль . Как отрасль, прибыльность невысока, поскольку базовая структура отрасли, состоящая из высоких постоянных затрат и низких переменных издержек, дает огромную свободу выбора в цене на авиаперелеты. Авиакомпании, как правило, конкурируют по стоимости, и это снижает прибыльность как отдельных перевозчиков, так и самой отрасли, поскольку упрощает принятие клиентом решения покупать или не покупать билет. Несколько носителей - Ричард Брэнсон «s Virgin Atlantic [ править ] является один - попробовали, с ограниченным успехом, использовать источники дифференциации в целях повышения рентабельности.
Пять сил Портера включают в себя три силы, обусловленные «горизонтальной» конкуренцией - угроза замены товаров или услуг, угроза устоявшихся конкурентов и угроза появления новых участников, - и две другие силы, обусловленные «вертикальной» конкуренцией - переговорная сила поставщиков и переговорная способность. власть клиентов.
Портер разработал свою концепцию пяти сил в ответ на популярный тогда SWOT-анализ , который, как он обнаружил, был недостаточно строгим и произвольным . [2] Модель пяти сил Портера основана на парадигме структура – поведение – результативность в промышленной организационной экономике . Другие инструменты стратегии Портера включают цепочку создания стоимости и общие конкурентные стратегии .
Пять сил, формирующих конкуренцию
Угроза новых участников
Новые участники оказывают давление на существующие организации в отрасли из-за своего желания получить долю рынка. Это, в свою очередь, оказывает давление на цены, затраты и объем инвестиций, необходимых для поддержания бизнеса в отрасли. Угроза появления новых участников особенно велика, если они диверсифицируются с другого рынка, поскольку они могут использовать имеющийся опыт, денежные потоки и идентичность бренда, поскольку это снижает прибыльность существующей компании.
Барьеры для входа ограничивают угрозу новых участников. Если барьеры высоки, угроза появления новых участников снижается, и наоборот, если барьеры низкие, риск выхода новых компаний на данный рынок высок. Барьеры для входа - это преимущества, которые существующие, устоявшиеся компании имеют перед новыми участниками. [3] [4] [5]
Майкл Э. Портер выделяет два фактора, которые могут повлиять на степень угрозы, которую могут представлять новые участники: [6]
- Барьеры для входа
- Наиболее привлекательным является сегмент, в котором входные барьеры высокие, а выходные - низкие. Однако стоит отметить, что высокие барьеры для входа почти всегда затрудняют выход.
- Майкл Э. Портер перечисляет 7 основных источников входных барьеров:
- Экономия на масштабе со стороны предложения - распределение постоянных затрат на больший объем единиц, что снижает стоимость единицы. Это может отпугнуть нового участника, потому что он либо должен начать торговать с меньшим объемом единицы и согласиться с более низкими ценами по сравнению с более крупными компаниями, либо рискует выйти на рынок в больших масштабах в попытке сместить существующего лидера рынка.
- Преимущества масштаба со стороны спроса - это происходит, когда желание покупателей приобрести конкретный продукт или услугу увеличивается вместе с желанием других людей приобрести его. Также известный как сетевой эффект, люди склонны ценить пребывание в «сети» с большим количеством людей, которые используют одну и ту же компанию.
- Затраты на переключение потребителей - они хорошо иллюстрируются структурными характеристиками рынка, такими как интеграция цепочки поставок, но также могут создаваться фирмами. Примером могут служить программы для часто летающих пассажиров авиакомпаний.
- Требования к капиталу - очевидно, что Интернет сильно повлиял на этот фактор. Веб-сайты и приложения можно запускать дешево и легко, в отличие от традиционных производств прошлого.
- Преимущества занимаемой должности независимо от размера (например, лояльность клиентов и капитал бренда )
- Неравный доступ к каналам распределения - при наличии ограниченного числа каналов распределения для определенного продукта / услуги новым участникам может быть сложно найти розничный или оптовый канал для продаж, поскольку существующие конкуренты будут иметь на них права.
- Государственная политика, такая как санкционированные монополии, юридические требования к франшизе, патенты и нормативные требования .
- Ожидаемое возмездие
- Например, специфической характеристикой олигополистических рынков является то, что цены обычно устанавливаются на уровне равновесия, потому что любое повышение или снижение цен легко компенсируется конкуренцией.
Угроза заменителей
Замещающий продукт использует другую технологию, чтобы попытаться решить ту же экономическую потребность. Примерами заменителей являются мясо, птица и рыба; стационарные и сотовые телефоны; авиалинии, автомобили, поезда и корабли; пиво и вино; и так далее. Например, водопроводная вода является заменителем кока-колы, но Pepsi - это продукт, в котором используется та же технология (хотя и разные ингредиенты), чтобы конкурировать с кока-колой лицом к лицу, поэтому он не является заменой. Усиление маркетинга питьевой воды из-под крана может «уменьшить пирог» как для Coke, так и для Pepsi, тогда как усиление рекламы Pepsi, вероятно, «вырастет» (увеличит потребление всех безалкогольных напитков), в то же время увеличив долю рынка Pepsi за счет Coke.
Возможные факторы:
- Склонность покупателя к замене. Этот аспект включает как материальные, так и нематериальные факторы. Лояльность к бренду может быть очень важной, как в приведенном выше примере с кока-колой и пепси; однако договорные и правовые барьеры также действуют.
- Относительная цена заменителя
- Затраты покупателя на переключение . Этот фактор хорошо иллюстрирует индустрия мобильности. Uber и его многочисленные конкуренты воспользовались зависимостью существующей индустрии такси от юридических барьеров для входа, и когда они отпали, для клиентов было тривиально переключиться. Никаких затрат не было, поскольку каждая транзакция была атомарной, и у клиентов не было стимула не пробовать другой продукт.
- Воспринимаемый уровень дифференциации продукта, который является классическим для Майкла Портера в том смысле, что существует только два основных механизма конкуренции - самая низкая цена или дифференциация. Разработка нескольких продуктов для нишевых рынков - один из способов смягчить этот фактор.
- Количество заменяющих продуктов, доступных на рынке
- Легкость замены
- Наличие близких заменителей
Сила клиентов на переговорах
Сила клиентов на переговорах также описывается как рынок результатов: способность клиентов оказывать давление на фирму , что также влияет на чувствительность клиента к изменениям цен. Фирмы могут принимать меры по снижению покупательской способности, например внедрять программу лояльности. Сила покупателей высока, если у покупателей есть много альтернатив. Это низкий показатель, если у них мало вариантов выбора.
Возможные факторы:
- Отношение концентрации покупателей к концентрации фирмы
- Степень зависимости от существующих каналов распространения
- Рыночный рычаг, особенно в отраслях с высокими фиксированными затратами.
- Затраты на смену покупателя
- Доступность информации о покупателе
- Доступность существующих продуктов-заменителей
- Чувствительность покупателя к цене
- Дифференциальное преимущество (уникальность) отраслевой продукции
- RFM (клиентская ценность) Анализ
Рыночная власть поставщиков
Сила поставщиков на переговорах также описывается как рынок ресурсов. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг (таких как экспертные знания) для фирмы могут быть источником власти над фирмой, когда их мало. Если вы делаете печенье и муку продает только один человек, у вас нет другого выхода, кроме как покупать ее у него. Поставщики могут отказаться от сотрудничества с фирмой или взимать чрезмерно высокие цены за уникальные ресурсы.
Возможные факторы:
- Затраты на смену поставщика по сравнению с затратами на смену фирмы
- Степень дифференциации входов
- Влияние вводимых ресурсов на стоимость и дифференциацию
- Наличие заменяющих входов
- Сила канала сбыта
- Отношение концентрации поставщика к концентрации фирмы
- Солидарность сотрудников (например, профсоюзы )
- Конкуренция поставщиков: способность продвигать вертикально интегрироваться и исключать покупателя.
Конкурентное соперничество
Для большинства отраслей интенсивность конкурентного соперничества является важнейшим фактором, определяющим конкурентоспособность отрасли. Понимание отраслевых конкурентов жизненно важно для успешного маркетинга продукта. Позиционирование зависит от того, как публика воспринимает продукт и отличает его от конкурентов. Организация должна быть осведомлена о маркетинговых стратегиях и ценах своих конкурентов, а также реагировать на любые внесенные изменения. Соперничество между конкурентами имеет тенденцию быть беспощадным, а прибыльность отрасли низка при наличии следующих потенциальных факторов:
Возможные факторы:
- Устойчивое конкурентное преимущество за счет инноваций
- Конкуренция между онлайн- и офлайн-организациями
- Уровень рекламных расходов
- Мощная конкурентная стратегия, которая потенциально может быть реализована, если придерживаться работы Портера о низкой стоимости в сравнении с дифференциацией.
- Коэффициент концентрации фирмы
Факторы, а не силы
Следует также учитывать и другие факторы, перечисленные ниже, поскольку они могут способствовать оценке стратегической позиции фирмы. Эти факторы часто могут быть ошибочно приняты за основную структуру фирмы; однако основная структура состоит из пяти факторов, указанных выше. [7]
Темпы роста отрасли
Иногда плохие стратегические решения могут быть приняты, если сосредоточиться на темпах роста отрасли. [8] Хотя быстрый рост отрасли может показаться привлекательным, он также может привлечь новых участников, особенно если входные барьеры низкие, а поставщики сильные. [7] Кроме того, рентабельность не гарантируется, если потребителям станут доступны мощные заменители.
Например, Blockbuster доминировал на рынке аренды на протяжении 1990-х годов. В 1998 году Рид Гастингс основал Netflix и вышел на рынок. Генеральному директору Netflix посмеялись из комнаты. [9] В то время как Blockbuster процветал и быстро расширялся, его ключевой ошибкой было игнорирование конкурентов и сосредоточение внимания на росте в отрасли.
Технологии и инновации
Технологии сами по себе являются быстрорастущей отраслью. Независимо от опережающего роста, он имеет свои ограничения; например, клиенты не могут физически прикоснуться к продуктам / протестировать их. Сама по себе технология не всегда может обеспечить желаемый опыт для клиента. «Скучные» компании, работающие в отраслях с высоким входным барьером, с высокими издержками перехода и покупателями, чувствительными к цене, могут быть более прибыльными, чем компании, обладающие техническими знаниями. [10]
Например, довольно часто веб-сайты с меню и вариантами онлайн-бронирования привлекают клиентов в ресторан. Но ресторанный опыт не может быть доставлен онлайн с использованием технологий. Компании по доставке еды, такие как Uber Eats, могут доставить еду клиентам, но не могут заменить атмосферный опыт ресторана.
Правительство
Правительство не может быть отдельной силой, так как это фактор, который может повлиять на структуру фирм пяти вышеперечисленных сил. [6] Это ни хорошо, ни плохо для прибыльности отрасли. [7]
Например,
- патенты могут поднять барьеры для входа
- власть поставщика может быть усилена фаворитизмом профсоюзов со стороны государственной политики [7]
- реорганизация несостоятельных компаний в связи с законами о банкротстве [7]
Дополнительные продукты и услуги
Как и в случае с правительством выше, дополнительные продукты / услуги не могут быть самостоятельным фактором, потому что они не обязательно плохо или хорошо для прибыльности отрасли. [7] Дополнение происходит, когда покупатель получает выгоду от нескольких продуктов, объединенных вместе. По отдельности эти автономные продукты могут быть избыточными. Например, автомобиль будет непригоден для использования без бензина / газа и без водителя. Или, например, компьютер лучше всего использовать с компьютерным программным обеспечением. [10] Этот фактор является спорным (как обсуждается ниже в разделе «Критика»), так как многие считают, что это 6-я сила. Однако дополнения влияют на силы больше, чем они формируют основную структуру рынка.
Например, дополнения могут
- влиять на входные барьеры, снижая или повышая их, например, Apple, предоставляя набор инструментов для разработки приложений, снижает барьеры для входа;
- упростить замену, например, Spotify, заменив компакт-диски
Работа по консультированию по стратегии состоит в том, чтобы выявить дополнения и применить к вышеперечисленным силам. [7]
Применение
Консультанты Strategy иногда используют пять сил Портера рамки , делая качественную оценку в фирме «ы стратегического положения. Однако для большинства консультантов структура является лишь отправной точкой, и вместе с этой моделью можно использовать анализ цепочки создания стоимости или другой тип анализа. [11] Как и все общие концепции, анализ, в котором они используются, исключая конкретное описание конкретной ситуации, считается наивным [ кем? ] .
По словам Портера, концепция пяти сил должна использоваться на уровне отрасли; он не предназначен для использования на уровне отраслевой группы или отраслевого сектора. Отрасль определяется на более низком, более базовом уровне: рынок, на котором аналогичные или тесно связанные продукты и / или услуги продаются покупателям (см. Отраслевую информацию ). Фирма , которая конкурирует в одной отрасли должна развиваться, как минимум, один анализ пяти сил для своей отрасли. Портер поясняет, что для диверсифицированных компаний основной задачей корпоративной стратегии является выбор отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать. Средняя компания из списка Fortune Global 1,000 конкурирует в 52 отраслях. [12]
Ограничения
- Слишком общее - только отправная точка перед более глубоким исследованием
- Лучше подходит для статичных фирм и менее сложных фирм
- Не подходит для некоммерческих организаций
- Предвзятое отношение к отрасли и / или отсутствие обучения или исследований могут поставить под угрозу целостность анализа.
- В модели отсутствует количественный аспект, поскольку важность не может быть определена (однако, количественные факты могут быть включены)
Критика
Концепция Портера подверглась сомнению со стороны других ученых и стратегов. Например, Кевин П. Койн и Сому Субраманиам утверждают, что в основе пяти сил лежат три сомнительных предположения:
- Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не вступают в сговор .
- Источником ценности является структурное преимущество (создание барьеров для входа).
- Эта неопределенность низка, что позволяет участникам рынка планировать изменения в конкурентном поведении и реагировать на них. [13]
Кроме того, последняя глава книги: «Эпоха гибкой разработки» объясняет банкротство фирмы Портера устаревшим характером его модели конкурентоспособности, а не создания потребительской ценности, а не превращения клиентов в центр вселенной, т. Е. Клиентоцентричности.
Важным продолжением работы Портера стали Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента в середине 1990-х годов. Используя теорию игр , они добавили концепцию комплементоров (также называемых «шестой силой»), чтобы попытаться объяснить аргументы, лежащие в основе стратегических союзов. Дополнения известны как влияние сопутствующих товаров и услуг, уже имеющихся на рынке. [14] Идея о том, что комплементоры являются шестой силой, часто приписывалась Эндрю Гроуву , бывшему генеральному директору корпорации Intel . Мартин Ричард Джонс, консультируя Groupe Bull , в 1993 году разработал расширенную модель пяти сил в Шотландии. Она основана на концепции Портера и включает правительство (национальное и региональное), а также группы давления в качестве условной шестой силы. Эта модель явилась результатом работы, выполненной в рамках инициативы Groupe Bull 's Knowledge Asset Management Organization.
Портер косвенно опроверг утверждения других сил, назвав инновации, правительство и дополнительные продукты и услуги «факторами», влияющими на пять сил. [8]
Также, возможно, невозможно оценить привлекательность отрасли независимо от ресурсов, которые фирма приносит в эту отрасль. Таким образом, утверждается (Wernerfelt 1984) [15], что эту теорию следует объединить с взглядом на ресурсы (RBV), чтобы фирма могла разработать более надежную основу.
Другие критические замечания включают:
- Он придает слишком большое значение макросреде и не оценивает более конкретные области бизнеса, которые также влияют на конкурентоспособность и прибыльность [16].
- Он не предусматривает никаких действий, которые помогли бы справиться с угрозами высокой или низкой силы (например, что должно делать руководство, если существует высокая угроза замены?) [16]
Смотрите также
- Совместное соревнование
- Экономика стратегии
- Классификация отрасли
- Маркетинговая стратегия
- Национальный бриллиант
- Стратегический менеджмент
- Модель Портера с четырьмя углами
- Нерыночные силы
- Цепочка значений
- Управление продажами
Рекомендации
- ^ Майкл Э. Портер, «Как конкурентные силы формируют стратегию» , Harvard Business Review , май 1979 г. (том 57, № 2), стр. 137–145.
- ^ Майкл Портер, Николас Аргирес и Анита М. McGahan, «Интервью с Майклом Портером», Академия управления исполнительной 16 : 2: 44 в JSTOR
- ^ «13. Построение социальной стратегии в XCard и Harvard Business Review» , Социальная стратегия , Принстон: Princeton University Press, стр. 220–248, 2014-12-31, ISBN 978-1-4008-5002-0, получено 08.11.2020
- ^ Фунг, Хан Пин (2014). «Использование Porter Five Forces и модели принятия технологий для прогнозирования распространения облачных вычислений среди поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга» . Интернет-технологии и исследования приложений . 1 (2): 18. DOI : 10,12966 / itar.09.02.2013 . ISSN 2329-9398 .
- ^ Райнер, Р. Келли-младший, 1949-. Введение в информационные системы . Цегельски, Кейси Г. (4-е изд., Международная студенческая версия). Хобокен, Нью-Джерси ISBN 978-1-118-09230-9. OCLC 829653718 .CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
- ^ а б Портер, Майкл Э. (2008). «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию» . Конкурентная стратегия. Harvard Business Review . 86 (1): 78–93, 137.
- ^ Б с д е е г Портер, Майкл Э. (1989), «Как конкурентные силы формируют стратегию» , « Чтения по стратегическому менеджменту» , Лондон: Macmillan Education UK, стр. 133–143, ISBN 978-0-333-51809-0, получено 08.11.2020
- ^ а б Майкл Э. Портер. «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию», Harvard Business Review , январь 2008 г. (том 88, № 1), стр. 78–93. PDF
- ^ Левин, Сэм (2019-09-14). «Соучредитель Netflix:« Блокбастер посмеялся над нами… Теперь остался один » » . Хранитель . ISSN 0261-3077 . Проверено 8 ноября 2020 .
- ^ а б «Международная стратегия» , Искусство стратегии , Cambridge University Press, стр. 229–251, ISBN 978-1-108-57250-7, получено 08.11.2020
- ^ Тан, Дэвид (21 октября 2014 г.). «Введение в разработку стратегии и реализацию стратегии» . Флеви . Дата обращения 2 ноября 2014 .
- ^ «Внешние входы в стратегию | Безграничное управление» . course.lumenlearning.com . Проверено 6 декабря 2017 .
- ^ Кевин П. Койн и Somu Субраманьям, «Приведение дисциплины стратегии, McKinsey Quarterly , 1996, (т. 33, № 4), стр. 14-25.
- ^ Бранденбургские, AM, и Nalebuff, BJ (1995). Правильная игра: используйте теорию игр для разработки стратегии. Harvard Business Review , (Том 73, № 4), 57–71. PDF
- ^ Wernerfelt, B. (1984), Ресурсоснове Вид фирмы, журнале Strategic Management Journal , Vol. 5: стр. 171–180 PDF
- ^ а б Гранди, Тони (2006). «Переосмысление и переосмысление модели пяти сил Майкла Портера» . Стратегические изменения . 15 (5): 213–229. DOI : 10.1002 / jsc.764 . ISSN 1086-1718 .
дальнейшее чтение
- Койн, К. П. и Суджит Балакришнан (1996), Дисциплина в стратегии , The McKinsey Quarterly , № 4.
- Портер, Мэн (март – апрель 1979 г.) Как конкурентные силы формируют стратегию , Harvard Business Review .
- Портер, ME (1980) Конкурентная стратегия , Free Press, Нью-Йорк.
- Портер, штат Мэн (январь 2008 г.) «Пять конкурентных сил, формирующих стратегию» , Harvard Business Review .
- Ирландия, Р. Д., Хоскиссон, Р. и Хитт, М. (2008). Понимание бизнес-стратегии: концепции и кейсы . Cengage Learning.
- Райнер РК и Тюрбан Э. (2009), Введение в информационные системы (2-е издание), Wiley, стр. 36–41.
- Котлер П. (1997), Управление маркетингом , Prentice-Hall, Inc.
- Минцберг, Х., Альстранд, Б. и Лэмпел Дж. (1998) Стратегическое сафари , Саймон и Шустер.