Часть серии по |
Стратегия |
---|
Карта стратегия представляет собой схему, которая используется для документирования основных стратегических целей, преследуемых путем организации или команды управления . Это элемент документации, связанной со сбалансированной системой показателей , и, в частности, характерен для второго поколения конструкций сбалансированной системы показателей, которые впервые появились в середине 1990-х годов. Первые диаграммы этого типа появились в начале 1990-х годов, и идея использования этого типа диаграмм для документирования сбалансированной системы показателей обсуждалась в статье Drs. Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон в 1996 году. [1]
Идея стратегической карты была представлена в нескольких книгах и статьях в конце 1990-х годов Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном. Их оригинальная книга 1996 года «Сбалансированная система показателей, воплощение стратегии в действие» содержала диаграммы, которые позже назывались стратегическими картами, но в то время они не называли их таковыми. [2] Вторая книга Каплана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию» явно ссылается на стратегические карты и включает главу о том, как их создавать. [3] На этот раз они заявили, что «взаимосвязь между движущими силами и желаемыми результатами составляет гипотезы, определяющие стратегию». В их третьей книге «Стратегические карты» более подробно рассказывается о том, как описать и визуализировать стратегию с помощью стратегических карт. [4]
Подход Каплана и Нортона к стратегическим картам включает:
- Базовая структура горизонтальных перспектив, организованных в причинно-следственных отношениях, как правило, Финансы, Клиент, Процесс и Обучение и рост.
- Цели в рамках этих перспектив. Каждая цель в виде текста отображается в форме (обычно овале или прямоугольнике). Относительно немного целей (обычно менее 20)
- Вертикальные наборы связанных целей, охватывающих точки зрения. Это так называемые стратегические темы.
- Четкие причинно-следственные связи между этими целями с разных точек зрения. Стратегические темы представляют собой гипотезы о том, как стратегия приведет к изменению результатов деятельности организации.
В более широком диапазоне опубликованных источников [ необходима цитата ] иногда используется более свободный подход. В этих подходах есть только несколько общих атрибутов. Некоторые подходы используют более широкие причинно-следственные связи между целями, показанными стрелками, которые либо объединяют цели вместе, либо размещаются таким образом, чтобы не связывать их с конкретными целями, а обеспечивать общие эвфемистические указания на то, где лежит причинная связь. Например, Олв и Веттер в своей книге 1999 г. «Драйверы производительности» также описывают ранние модели драйверов производительности, но не называют их стратегическими картами. [5]
Назначение стратегической карты в дизайне сбалансированной системы показателей и ее появление в качестве вспомогательного средства разработки подробно обсуждается в исследовательской работе Lawrie & Cobbold об эволюции дизайна сбалансированной системы показателей в 1990-е годы. [6]
Происхождение стратегических карт [ править ]
Сбалансированная система показателей - это структура, которая используется для помощи в разработке и внедрении инструментов стратегического управления эффективностью в организациях.
Одна из серьезных проблем, с которыми приходится сталкиваться при разработке систем управления эффективностью на основе сбалансированной системы показателей, - это решить, какие действия и результаты следует отслеживать. Обеспечивая простое визуальное представление стратегических целей, на которых необходимо сосредоточиться, наряду с дополнительными визуальными подсказками в виде перспектив и причинных стрелок, карта стратегии оказалась полезной для обсуждения внутри управленческой команды того, какие цели выбрать. и впоследствии поддержать обсуждение фактических достигнутых результатов.
Перспективы [ править ]
В очень ранних статьях Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона [7] о сбалансированной системе показателей был предложен простой метод проектирования для выбора содержимого сбалансированной системы показателей, основанный на ответах на четыре общих вопроса о стратегии, которой должна следовать организация. Эти четыре вопроса, один о финансах, один о маркетинге, один о процессах и один об организационном развитии, быстро превратились в стандартный набор «перспектив» («Финансы», «Клиент», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост». ").
Разработка сбалансированной системы показателей превратилась в процесс выбора небольшого количества целей в каждой перспективе, а затем выбор показателей и целей для информирования о прогрессе в достижении этой цели. Но очень быстро стало понятно, что выбранные перспективные заголовки подходят только для конкретных организаций (малых и средних фирм в Северной Америке - целевой рынок Harvard Business Review ), и в середине-конце 1990-х годов начали публиковаться статьи, в которых приводились доводы. что другие наборы заголовков будут иметь больше смысла для конкретных типов организаций [8] и что некоторым организациям будет выгодно использовать более или менее четырех заголовков. [9]
Несмотря на эти опасения, «стандартный» набор перспектив остается наиболее распространенным и традиционно выстраивается на карте стратегии в последовательности (снизу вверх) «Обучение и рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиент», » Финансовые »с причинными стрелками, стремящимися течь« вверх »по странице. [10]
«Стандартный» набор перспектив организован в последовательности (снизу вверх), чтобы обеспечить последовательную связь с инвестиционной перспективой обучения и роста с перспективами результатов для клиентов и финансов. Хорошо продуманная стратегическая карта позволит автору «рассказать историю» снизу вверх по строкам: «Если мы инвестируем в (обучение, образование и т. Д.), Это позволит нам улучшить наши внутренние процессы, что повлияет на наши Клиенты (в позитивном ключе) и улучшают наши финансовые результаты. Другими словами, обучение и рост стимулируют изменение внутреннего процесса, которое влияет на удовлетворенность клиентов, что, в свою очередь, повышает прибыльность. В начале века было признано, что перспективы обучения и Для роста не хватало значительных инвестиционных областей, таких как инфраструктура и ИТ. Сегоднясамая нижняя перспектива была переименована в «Организационный потенциал».
Связи между стратегической картой и разработкой стратегии [ править ]
Карта стратегии - это устройство, которое продвигает три этапа обсуждения в процессе разработки, реализации и обучения стратегии.
- Первый, чтобы получить стратегию от управленческой команды. Содействовать обсуждению стратегии в этой команде, чтобы все они вышли из комнаты и рассказали одну и ту же историю своей стратегии.
- Во-вторых, чтобы сообщить о стратегии, сосредоточить усилия организации и выбрать соответствующие меры для отчета о прогрессе организации в реализации стратегии.
- Наконец, чтобы обеспечить основу для анализа и возможного пересмотра стратегии (а не просто мер или целей) и поддержки бесед и принятия решений, поскольку команда извлекает уроки из реализации стратегии.
На протяжении многих лет многие высказывали предположение, что его можно частично использовать как инструмент разработки стратегии. [11] Каплан и Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» [ цитата необходима ] утверждают, что организации могут принять «стандартные отраслевые» шаблоны (в основном набор заранее определенных стратегических целей).
См. Также [ править ]
- Система сбалансированных показателей третьего поколения
Ссылки [ править ]
- ^ Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (1996), «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией», California Management Review , 39 (1)
- ^ Каплан, Роберт S; Нортон, Дэвид П. (1996). Сбалансированная система показателей, воплощающая стратегию в жизнь . США: Harvard Business Press. С. 30–32 и 148–150 . ISBN 0-87584-651-3.
- ^ Каплан, Роберт с .; Нортон, Дэвид П. (2001). Организация, ориентированная на стратегию . США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. С. Главы 3, 4, 5, с. 69-160. ISBN 1-57851-250-6.
- ^ Каплан, Роберт р .; Нортон, Дэвид П. (2004). Стратегические карты, преобразование нематериальных активов в материальные результаты . США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 1-59139-134-2.
- ^ Olve, Нильс-Горан; Рой, Ян; Веттер, Магнус (1999), Драйверы производительности: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей , John Wiley & Sons
- ^ Лори, Гэвин JG; Кобболд, Ян (2004), "третьего поколения Balanced Scorecard: эволюция эффективного инструмента стратегического управления", Международный журнал производительности и управления производительностью , 53 (7): 611-623, DOI : 10,1108 / 17410400410561231
- ^ Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (январь – февраль 1992 г.), «Сбалансированная система показателей - показатели, определяющие эффективность», Harvard Business Review , 70 (1)
- ^ Батлер, А .; Letza, SR; Нил Б. (1997), «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией», Международный журнал стратегического управления , 30 (2)
- ^ Kennerley, M .; Neely, AD (2000), «Системы измерения эффективности - обзор», Материалы 2-й Международной конференции по измерению эффективности, Кембридж, Великобритания
- ^ Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (2004). Стратегические карты: преобразование нематериальных активов в материальные результаты . Бостон, Массачусетс, США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. С. 7 . ISBN 1-59139-134-2.
- ^ Lueg, Rainer (20 апреля 2015). «Стратегические карты: важнейшее звено между сбалансированной системой показателей и действиями». Журнал бизнес-стратегии . 36 (2): 34–40. DOI : 10.1108 / JBS-10-2013-0101 .
Внешние ссылки [ править ]
Викискладе есть медиафайлы, связанные со стратегическими картами . |