План обслуживания

Схема обслуживания - это метод, изначально использовавшийся для проектирования услуг, но также нашедший применение при диагностике проблем с операционной эффективностью. Методика была впервые описана Дж. Линном Шостаком, руководителем банка, в Harvard Business Review в 1984 году. ^[1] Схема обслуживания - это прикладная диаграмма процесса, которая показывает процесс предоставления услуги с точки зрения клиента. План сервиса стал одним из наиболее широко используемых инструментов для управления сервисными операциями, дизайном сервиса и позиционированием сервиса.

Элементы [ править ]

Проще всего думать о схемах как о диаграмме процессов, состоящей из входов, процессов и выходов.

Входы (сырье) → Процесс (преобразование) → Выходы (готовая продукция)

План обслуживания всегда строится с точки зрения клиента. Типичный план обслуживания идентифицирует: ^[2]

• Действия клиента: шаги, которые предпринимают клиенты в процессе предоставления услуги.
• Действия на первом этапе (видимый контакт с сотрудником): шаги, предпринимаемые контактными сотрудниками в рамках личного обращения за помощью.
• Действия за кулисами (невидимый контакт с сотрудником): («Линия видимости» разделяет действия на первом и втором этапах). Невидимые шаги, предпринимаемые контактными сотрудниками за линией видимости. например, бронирование гостиницы или ресторана по телефону.
• Процессы поддержки: действия, выполняемые сотрудниками, которые не контактируют с сотрудниками, но действия которых необходимы для оказания услуги.
• Физические доказательства: материальные элементы, связанные с каждым этапом, которые могут повлиять на восприятие потребителями услуги, например, униформа, автофургоны для доставки.
• Инвентарь (при необходимости): объем накопления инвентаря, необходимый для каждого шага.
• Линия видимости: линия, разделяющая действия на первой и второй сцене.

Дополнительные включения - в зависимости от предполагаемого применения : ^[3]

• Линия взаимодействия, которая отделяет действия клиента от действий поставщика услуг
• Линия внутреннего взаимодействия, разделяющая бэк-офис и процесс поддержки
• Линия реализации, которая отделяет зону управления от зоны поддержки. То есть руководство несет ответственность за планирование и контроль, в то время как вспомогательные мероприятия включают подготовку.

Тем не менее другие ученые и практики рекомендовали добавлять другие строки, в том числе

• Линия проникновения заказов, которая отделяет действия, вызванные клиентами, от действий, не зависящих от клиентов
• Минимальное ожидаемое время ожидания
• Возможные узкие места и / или точки отказа ^[4]

Эволюция [ править ]

План услуг стал одним из самых полезных инструментов в репертуаре маркетологов услуг. С момента его первоначальной разработки ряд ученых стремились повысить его полезность, добавляя различные модификации, которые предоставляют дополнительную информацию и больше разграничений. Цайтхамл и Битнер рекомендуют добавить на карту четыре линии. (1) линия видимости (как в оригинале); (2) Линия взаимодействия, которая отделяет действия клиента от действий поставщика услуг (3) Линия внутреннего взаимодействия, разделяющая фронт-офис и бэк-офис, и (4) Линия реализации, которая отделяет зону управления от зоны поддержки. ^[5]Добавление этих строк помогает отделить функции планирования и контроля от вспомогательной деятельности, включая подготовку. Тем не менее другие ученые и практики рекомендовали добавлять различные линии, включая (5) линию проникновения заказа, которая отделяет действия, вызванные потребителями, от действий, не зависящих от клиентов. ^[6]

Лавлок, Паттерсон и Уокер (2001) предполагают, что план обслуживания может быть также полезен для определения уровня отклонения от стандартов, допустимого на каждом этапе процесса, без влияния на восприятие клиентами качества и своевременности. ^[7] Zeithaml, Bitner и Gremler (2006) также рекомендовали добавлять на карту узкие места и точки отказа . Узкое место - это точка в системе, в которой время ожидания потребителей может превышать средние или минимально допустимые ожидания. Точка отказа - это любая точка в ходе встречи, которая может повлиять на удовлетворенность или качество клиента. ^[8] Эти дополнения увеличивают диагностическую ценность схемы обслуживания.

Приложения [ править ]

Планирование сервисов имеет три основных применения: простое представление; диагностика операционных недостатков и дизайна услуг (планирование структурных изменений или разработки новых услуг).

(1) Простое представление

Базовое приложение для чертежей - это простая форма представления или кодификации того, что на самом деле происходит в текущей операции. В наглядной форме план можно использовать в программах обучения, руководствах для сотрудников, чтобы прояснить процессы обслуживания. Чертежи могут использоваться в маркетинговых исследованиях как средство помощи респондентам визуализировать аспекты услуги, которые могут стать предметом расследования. ^[9] Чертежи также можно использовать в программах обучения сотрудников и руководствах, чтобы помочь персоналу визуализировать процесс обслуживания и взаимосвязи между этапами процесса.

(2) Диагностика операционных недостатков

Чертежи также нашли широкое применение в качестве диагностических инструментов, предназначенных для выявления операционных слабых мест. Ряд ученых отстаивают диагностическую ценность чертежей. ^{[10] [11] : 123–129}

План может быть проанализирован с точки зрения соответствия вещественных доказательств, представленных в каждом контактном пункте, а также пригодности контактного персонала в отношении деятельности. В случае выявления каких-либо недостатков в процессе разработки проекта руководство может разработать операционные стандарты для критических этапов процесса. ^[12]

(3) Дизайн услуг: планирование структурных изменений / разработка новых услуг

Первоначальное намерение Шостака состояло в том, чтобы использовать чертежи как инструмент планирования. ^[13] Используя простое схематическое представление процесса, руководство могло бы задать вопрос: «А что, если?». введите сценарии и перенастройте процесс обслуживания в форме чертежей, не вызывая серьезных сбоев в реальном времени. Например, планировщик может спросить: а что, если мы предоставим сотрудникам более широкую свободу действий? Что, если мы уменьшим широту, создавая скрипты для каждого шага? Что, если мы уменьшим сложность, объединив два или более шагов в одну процедуру? Что, если мы добавим сложности, взяв на себя ответственность за каждый шаг разного контактного персонала?

Создание чертежа [ править ]

Первоначальный план обслуживания представляет собой наглядную графическую карту, на которой обозначены ключевые точки контакта в процессе обслуживания и характер контакта - будь то вещественные доказательства, персонал или процедуры. Его можно рассматривать как двухмерную карту, на которой горизонтальная ось представляет время, а вертикальная ось представляет основные этапы процесса. Линия видимости включена, чтобы отделить действия, видимые клиенту, от действий вне поля зрения. Полномочия сотрудника, которые относятся к количеству полномочий, предоставленных сотрудникам для изменения процесса обслуживания, показаны на карте в виде выноски, прикрепленной к шагу. Сложность процесса демонстрируется просто количеством шагов в процессе.

Процесс структурирования чертежа включает от пяти до семи шагов, в зависимости от предполагаемого приложения. ^[14] С самого начала план был разработан таким образом, чтобы его можно было увидеть с точки зрения клиента, и одновременно с этим обеспечивать понимание для руководства. Соответственно, отправной точкой должно быть представление о точках контакта клиента с пошаговыми инструкциями, указывающими, где они известны, ожидания клиента с точки зрения минимально допустимого времени ожидания для каждого шага.

Базовая схема обслуживания

1. Определите действия, последовательность действий и связи между ними. Мероприятия включают

   (а) действия клиентов

   (б) действия контактного персонала на первом этапе

   (c) действия личного состава за кулисами

   (г) вспомогательная деятельность

2. Определите линию видимости и добавьте к чертежу.
3. Определите стандарты и допуски, сценарии, рабочие процедуры, вспомогательные услуги и инвентарь для каждого шага и добавьте в план.
4. При необходимости нарисуйте дополнительные линии, такие как линия физического взаимодействия и линия взаимодействия ИТ (необязательно, но рекомендуется для сложных услуг).
5. Укажите таймфреймы. Покажите среднее время или минимально допустимые ожидания клиентов для каждого этапа и укажите ответственный персонал.
   Диагностическая информация (необязательно)
6. Определите и отметьте точки сбоя и чрезмерное время ожидания.
7. Управляйте расхождениями и сложностями.

Традиционно схемы сервисов изображались линиями и текстовыми полями для описания чего угодно, от действий пользователя до процессов поддержки. По усмотрению аналитика также можно добавить точки отказа, узкие места и среднее время, затраченное на каждый шаг. Объем информации, включенной в схему обслуживания, во многом зависит от того, как ее использовать. С годами была разработана система общепринятых символов, связанных с схемами обслуживания. Хотя чертежи нетрудно подготовить, нет единого мнения о том, как представить готовую карту процесса.

Интерпретация [ править ]

При интерпретации схем услуг необходимо учитывать два основных момента: сложность и расхождение.

Сложность относится к количеству и сложности шагов, необходимых для выполнения услуги. Сложный процесс обслуживания состоит из множества этапов.

Дивергенция относится к степени широты, свободы, суждения, усмотрения, изменчивости или ситуационной адаптации, разрешенной на любом этапе процесса. Количество отозванных знаков, прикрепленных к шагам, является показателем процесса обслуживания, который позволяет широко варьировать шаги в процессе оказания услуги.

Манипуляции со схемой плана могут включать в себя увеличение сложности за счет добавления большего количества шагов или увеличение расхождения за счет предоставления сотрудникам большей свободы в изменении каждого шага. В общем, процессы обслуживания, которые включают высокий уровень свободы действий сотрудников для изменения шагов для удовлетворения потребностей отдельных клиентов, постепенно изменяются. С другой стороны, уменьшение расхождения путем стандартизации каждого шага часто усложняет процесс, но может привести к поточному подходу к разработке процесса обслуживания. Управляя сложностью и расхождениями, можно предусмотреть четыре различных стратегии позиционирования: ^[15]

Пониженная сложность: стратегия специализации

Сниженная дивергенция: объемные операции

Повышение сложности: разработка продукта

Увеличение дивергенции: рыночная стратегия ниши

Управленческие действия по сервисному дизайну или структурным изменениям [ править ]

Изучение схем услуг «может предложить возможности для улучшения продукта, которые могут быть достигнуты путем перенастройки систем доставки, добавления или удаления определенных элементов или изменения положения услуги, чтобы привлечь внимание других сегментов». ^[16] Управляя сложностью и расхождениями, можно предусмотреть улучшения процесса обслуживания, улучшения продукта обслуживания или новые инновации обслуживания.

Уменьшение расхождения : сокращение расхождения обычно требует замены рабочей силы оборудованием, вовлечения клиентов в самообслуживание и внедрения стандартизированных операционных процедур. Результатом является единообразие, которое снижает затраты и повышает производительность. Этот подход обычно предполагает переход к позиционированию с большими объемами и низкой маржой и требует доступа к массовым рынкам для достижения успеха. Уязвимость этого подхода заключается в том, что он снижает гибкость и настраиваемость.

Увеличение дивергенции : увеличение результатов дивергенции - эффективная рыночная стратегия. Более высокий уровень настройки и гибкости требует значительных инвестиций в человеческие ресурсы, набор и обучение персонала, что увеличивает затраты. Такой подход обычно предполагает сдвиг в сторону престижного сегмента рынка и требует доступа к клиентам, которые готовы платить больше за индивидуализированные услуги. Уязвимость возрастающего расхождения заключается в том, что процессами сложнее управлять, контролировать и распределять.

Снижение сложности : снижение сложности обычно подразумевает стратегию специализации. По мере того, как из процесса удаляются этапы, сервисная фирма концентрируется на более узком круге предложений. Примеры включают акушера, радиолога. Преимущество этого подхода состоит в том, что поставщик услуг может развить высокий уровень знаний, а также облегчить распространение и контроль. Уязвимость этого подхода заключается в том, что он подвергает сервисную фирму риску, особенно если конкуренты продолжают предлагать удобные альтернативы с полным спектром услуг.

Повышение сложности : Повышенная сложность - это вариант развития сервисного продукта (т.е. продажа различных продуктов на существующих рынках). В соответствии с этим вариантом у обслуживающей компании есть повышенная возможность максимизировать доход, полученный от каждого клиента. Уязвимость, присущая этому подходу, состоит в том, что компания может запутаться в рыночном позиционировании. Управление более широким спектром продуктов также может подвергнуть фирму риску слишком тонкого распределения усилий в ущерб общему качеству обслуживания.

Управленческие действия для повышения операционной эффективности [ править ]

В то время как чертежи привлекают внимание к эксплуатационным недостаткам, они сами по себе не могут предлагать решения. Чтобы определить потенциальные решения эксплуатационных проблем, аналитик должен изучить процесс обслуживания и рассмотреть факторы, которые могут вызвать проблему. Кроме того, диапазон возможных решений может быть ограничен миссией организации, текущим положением на рынке и доступом к ресурсам.

В очень обширной литературе по маркетингу рассматривается вопрос о возможных решениях проблем, выявленных с помощью чертежей. Трудно отдать должное обилию исследований с использованием чертежей для получения управленческих идей. Ниже приводится краткое изложение основных управленческих действий:

Стандартизация процедур

Различная производительность в предоставлении услуг во многом объясняется неразделимостью и человеческими факторами. Даже в бэк-офисе отсутствие стандартизации может косвенно повлиять на клиентский процесс. Во многих организациях сотрудники выбирают собственные системы для хранения файлов. Суонк (2003: 125) приводит пример страховой компании, в которой одни сотрудники подали документы по данным держателя полиса (в алфавитном порядке), другие - по номеру полиса (в хронологическом порядке), а другие - по дате получения. Когда сотрудники отсутствовали, заместителям иногда было трудно понять, где хранятся файлы, поэтому процесс получения файлов откладывался. ^[17]

Чтобы уменьшить этот разброс, у сервисной компании есть несколько вариантов.

Производственная футеровка - подход, основанный на производственной линии, использует комбинацию жестких и мягких технологий для облегчения производства, стандартизации процедур и минимизации отклонений, возникающих из-за человеческой ошибки. Этот подход обычно характеризуется упрощением задач, четким разделением труда и низкой степенью свободы действий сотрудников. ^[18]

Внедрить стандартные рабочие процедуры - в услугах, где невозможно и нежелательно заменять человеческий труд оборудованием, стандартизация может быть достигнута только с помощью мягких технологий. Стандарты могут включать определение сценариев для технически правильной работы, предписание униформы или дресс-кода для сотрудников, кодификацию рабочих процедур. По возможности стандарты должны включать измеримые компоненты.

Изолировать техническое ядро - отклонения также можно уменьшить, отделив техническое ядро ​​от других аспектов системы обслуживания. Например, театр может использовать билетного агента для всех заказов и отказаться от кассовых сборов. Этот подход, возможно, потребуется сопровождать программами обучения клиентов, чтобы обеспечить бесперебойную реализацию.

Стандартизация явно предназначена для обеспечения более жесткого контроля над предоставлением услуг с целью повышения стабильности качества и упрощения для руководства оценки процессов. Другие преимущества включают снижение затрат и повышение производительности. Однако повышение операционной эффективности, достигаемое за счет стандартизации, обычно связано с гибкостью и индивидуальной настройкой. Для аналитика существует постоянный компромисс между улучшенной операционной эффективностью и индивидуализированной доставкой.

Выявление критических инцидентов и управление ими

Некоторое отклонение - нормальный аспект взаимодействия служб; однако любое отклонение, которое может повлиять на восприятие покупателем ценности, напрямую влияет на удовлетворенность. Те инциденты, которые могут стать особенно удовлетворительными или неудовлетворительными, известны как критические инциденты, и для них могут быть полезны стандартизированные процедуры. ^[19] Время ожидания клиента часто считается критическим инцидентом, и может потребоваться разработка стандартов и допусков.

Уменьшите количество контактных точек

Часто предполагается, что сокращение количества точек контакта в процессах обслуживания может привести к повышению эффективности, поскольку это уменьшает общее количество точек, в которых сбой может проникнуть в систему. ^[20] Чтобы упростить процесс доставки, наиболее распространенным способом является делегирование действий клиенту с помощью технологий самообслуживания или самоуправляемых процессов. Однако замена технологий для людей способствует негибкости процессов обслуживания и в конечном итоге может привести к уменьшению возможностей дифференцировать предложение услуг на рынке. Планировщикам может потребоваться уравновесить конкурирующие интересы контроля над процессом с общей стратегией позиционирования.

Увеличьте участие клиентов

Участие клиентов не следует путать с контактами с ними. Участие клиентов - это степень усилий и вовлеченности, как умственных, так и физических, необходимых для производства и предоставления услуги. ^[21] Примеры услуг с высокой степенью участия клиентов включают в себя автомойки «сделай сам», салат-бары и буфеты, а также услуги дистанционного обучения (за пределами университетского городка).

Уровень участия клиентов варьируется от предоставления простой информации поставщику услуг до совместного производства с помощью обслуживающего персонала и случаев, когда клиент является единственным производителем (например, самообслуживание). Участие клиентов направлено на снижение затрат, связанных с предоставлением сервисного продукта. ^[22] Например, для банка обслуживание клиента без рецепта обходится примерно в 3 доллара, а не в 1 цент через Интернет. Хотя дополнительная «работа», которую приходится выполнять клиентам, может быть связана с такими преимуществами, как увеличенные часы обслуживания, экономия времени и в некоторых случаях экономия денежных средств, эти преимущества могут быть не сразу очевидны - их необходимо продвигать.

Разделить сложность

Этот принцип понимает любой, кто стоял в очереди в банке, пока один кассир помогал клиенту с длительной транзакцией. Одно из решений - объединить задачи с одинаковым уровнем сложности в отдельные группы со своими процедурами и производительностью. ^{[11] : 124} Например, в отделениях банка с большим количеством розничных клиентов (с относительно простыми транзакциями) и коммерческих клиентов (которые вносят и снимают большие суммы) могут потребоваться отдельные кассовые окна для каждой группы клиентов.

Поместите связанные процессы в тесную физическую близость

Сложные услуги включают много шагов и могут потребовать перетасовки документов или файлов клиентов между контактным персоналом, вспомогательным офисом и отделами поддержки. Время, необходимое для перемещения документов или клиентов, очень затратно с точки зрения времени и эффективности. Набор студентов высших учебных заведений является прекрасным примером сложных процессов, которые часто не очень удобны для клиентов. Студенты должны сначала увидеть академического консультанта, чтобы убедиться, что их курс идет по плану, затем обратиться к административному консультанту, чтобы проверить, в порядке ли оформление документов, и, наконец, увидеть кассира для оплаты обучения и любых штрафов, таких как просроченные библиотечные книги, прежде чем они могут завершить зачисление. Во многих учебных заведениях этот процесс регистрации может занять полдня и требует, чтобы студенты бегали от ступени к публикации по мере выполнения каждого шага.Расположение каждой ступени в непосредственной близости дает много преимуществ. Это не только повышает операционную эффективность, но и позволяет обслуживающему персоналу сосредоточиться на общем процессе и лучше понять, как их действия влияют на другие части системы. Короче говоря, это заставляет сотрудников сосредотачиваться не только на деятельности, за которую они несут прямую ответственность.

Устранение петель

В производстве петля возникает, когда работа возвращается на предыдущий этап для дальнейшей обработки. Обратные петли обычно создают задержки, потому что они вызывают косвенные проблемы на производственной линии. Учитывая, что в процессах обслуживания задействованы люди, а не машины, обработка может быть затруднена из-за того, что сотрудники выбирают, какие задачи выполнять и как их планировать. Если обратные вызовы представляют проблему, руководство может помочь сотрудникам прояснить роли и задачи, сосредоточив внимание на их месте в общем процессе обслуживания. ^{[11] : 129}

Контрольные точки отказа

Сбои в процессе обслуживания могут быть связаны либо с поставщиком услуг, либо с заказчиком. Возможно, поставщик услуг не использовал ресурсы таким образом, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов. В качестве альтернативы, сбои поставщика услуг могут быть вызваны неправильным управлением. Например, сотрудник, решивший отклониться от сценария, может не обслуживать клиента правильно. Наконец, сбои могут быть вызваны клиентами, которые не понимают процесса и не знают, что им следует делать. Например, клиент может не предоставить соответствующие документы на встречу с менеджером банка или юристом. ^[23]

Перед внедрением решений важно потратить время на диагностику причин сбоев. Сбои по вине клиентов часто происходят из-за дезинформации. В таких случаях сервисная фирма могла бы, например, предоставить клиентам контрольные списки информации во время записи на прием. Сбои из-за нехватки ресурсов могут потребовать краткосрочных решений для облегчения неотложной проблемы, в то время как можно искать долгосрочные решения, включая приобретение ресурсов.

См. Также [ править ]

• Сервисный дизайн
• Маркетинг услуг
• Услуги

Ссылки [ править ]

Дальнейшее чтение [ править ]

• Схема обслуживания: практическая техника инновационного обслуживания , М. Дж. Битнер, А. Л. Остром, Ф. Н. Морган
• Ключ к инновациям в сфере услуг: разработка сервисов
• Черик, А., Д'Алессандро, С., Сутар, Г. и Джонсон, Л., «Использование чертежей и сравнительного анализа для определения маркетинговых ресурсов, которые помогают совместно создавать ценность для клиентов», Journal of Business Research, Vol. 69., 2016, стр. 5653-5661.
• Curedale, Роберт (2018). Методы сопоставления 2. Пошаговое руководство. Знакомство с картами. Чертежи сервиса карт Journey. Схемы сходства. Шаблоны бизнес-модели Empathy Maps (2-е изд.). ISBN 978-1940805375.
• Curedale, Роберт (2018). Пошаговое руководство по схемам обслуживания: 2-е издание 2-е издание (2-е изд.). ISBN 978-1940805405.

Внешние ссылки [ править ]

• Сеть дизайна услуг - Портал по вопросам, касающимся дизайна услуг, размещенный на сервере Service Design Network.
• Сервисный дизайн - Глоссарий терминов, размещенный на сайте Service Design Network